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 조직문화, 왜 중요한가

 경영학에서 특정 조직이 가지고 있는 문화를 조직문화(organization culture), 경영문화(management culture), 기업문화(corporate culture) 등의 용어를 사용하고 있다. 문화의 개념을 기업조직에 적용한 것이 조직문화인데, 조직문화는 단순히‘기업구성원이 공유하는 가치’라고 볼 수 있고, 기업문화는 기업경영활동 전반에 걸친 요소로 정의할 수 있다. 즉 기업문화는 기업이라는 조직의 경영활동에 연관된 비전(vision), 사업(business), 성과(performance), 조직(organization), 시스템(system) 전체 요소와 관련되었다고 봐야 할 것이다. 여기서는 편의상 ‘조직문화’라 칭한다.

 근래 경영학자나 현장의 경영자가 기업문화에 높은 관심을 가지는 것은 기업문화가 기업의 장∙단기적인 성과와 생존에 직접적인 영향을 미친다고 생각하기 때문이다. 그렇지만 기업문화가 경영자의 구호 몇 마디나 임직원의 단기적인 노력에 의해 새롭게 창조하거나 변화시키기 어렵다는 점에서 고민은 깊어지고 있다.

미국과 일본에서는 1980년대 초반부터 기업문화에 대해 관심을 갖고 많은 연구를 해왔지만, 국내의 경우 1997년 IMF이후 조금씩 조명을 받기 시작했다. 특히 2008년 미국발 서브프라임모기지 사태 이후 글로벌시장이 밀접하게 연관되어 있을 뿐만 아니라 임직원의 방심이나 실수가 기업의 생존에 치명적인 결과를 초래할 수 있다는 점을 인식한 후 더욱 관심이 고조되고 있다.

 특히 국내 기업 중 활발하게 해외로 진출한 글로벌 기업의 경우에는 다양한 민족, 언어, 국적의 구성원을 어떻게 모기업의 문화에 동화시키느냐에 고민을 거듭하고 있다. 이제 단순히 모기업의 직원을 해외에 파견해 통제하는 수준의 시스템으로 글로벌 선도기업이 되기 어렵다는 점도 확인되고 있다.

글로벌 환경이 급변하고 무한경쟁으로 인해 기업의 모든 조직은 ‘거대한 기계의 부속품’이나 아니라 ‘살아있는 유기체’로서 스스로 사고하고 행동해야 한다. 그런 점에서 명령과 보고의 관료제 문화를 바꿀 수 있는 역동적인 문화혁신이 필요하게 된 것이다.

 기업문화에는 ‘좋은 기업문화’와 ‘나쁜 기업문화’가 있다. 전자는 변화와 혁신을 원활하게 해 기업의 생존과 높은 성과를 보장하고, 후자는 변화와 혁신에 대한 저항으로 반대의 효과를 나타내게 된다. 현재 잘 팔리는 상품이라도 내일의 경쟁력을 장담하기 어렵고, 대마불사(大馬不死)는 논리는 폐기처분 된 지 오래 되었다.

조직문화가 단순히 임직원의 공유가치가 아니라 기업의 비전, 사업, 성과, 조직, 시스템에 고루 영향을 미친다는 사실을 인식하면 기업의 경쟁력 확보와 생존에 얼마나 중요한지 강조하지 않아도 알 것이다. 새로운 문화적 배경을 가진 기업 구성원이 들어오고, 주변환경이 바뀜에 따라 조직문화도 변해야 한다는 점에는 이견이 없을 것이다.

한국도 베이비 부머세대가 은퇴하고, 386(혹은 486)이라고 부르는 세대가 조직의 정점에 서며, 풍요롭고 자유로운 환경에서 자란 1990년대 이후 출생한 새로운 신세대가 본격적으로 몰려들고 있다. 나아가 유럽, 미국 등의 국가와 자유무역협정(FTA)체결로 기업활동이 국제화되고 인력이동이 자유로워짐에 따라 다양한 국적, 민족, 문화적 배경을 가진 직원의 채용가능성도 높아지고 있다. 이에 국내기업은 이들을 융화시키고 포용할 수 있는 조직문화에 대한 적극적인 고려가 불가피하다 할 것이다.