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'국가정보전략연구소 민진규 소장'은 다양한 경험과 지식을 바탕으로 창의적인 기업문화 분석 도구인 'SWEAT Model'을 개발하였으며, 이를 토대로 '삼성문화 4.0'을 집필하였습니다.


또한, '국가정보전략연구소'와 '그린경제'는 2012년 7월 11일 수요일자 신문부터 '기업문화 진단과 제언'을 통해 지속성장과 발전을 제시하는 기획물을 시리즈로 연재하고 있습니다.

 

오늘은 7월 25일자 신문 9면에 실린 [한국기업문화 진단과 제언 - CJ그룹편]을 소개합니다.

 

 

 

 

 

[출처:그린경제,국가정보전략연구소]


'국가정보전략연구소 민진규 소장'은 다양한 경험과 지식을 바탕으로 창의적인 기업문화 분석 도구인 'SWEAT Model'을 개발하였으며, 이를 토대로 '삼성문화 4.0'을 집필하였습니다.


또한, '국가정보전략연구소'와 '그린경제'는 2012년 7월 11일 수요일자 신문부터 '기업문화 진단과 제언'을 통해 지속성장과 발전을 제시하는 기획물을 시리즈로 연재하고 있습니다.

 

오늘 부터는 7월 25일자 신문 8면에 실린 [한국기업문화 진단과 제언 - CJ그룹편]을 소개합니다.

 

 

 

 

[출처:그린경제,국가정보전략연구소]


'국가정보전략연구소 민진규 소장'은 다양한 경험과 지식을 바탕으로 창의적인 기업문화 분석 도구인 'SWEAT Model'을 개발하였으며, 이를 토대로 '삼성문화 4.0'을 집필하였습니다.


또한, '국가정보전략연구소'와 '그린경제'는 2012년 7월 11일 수요일자 신문부터 '기업문화 진단과 제언'을 통해 지속성장과 발전을 제시하는 기획물을 시리즈로 연재하고 있습니다.

 

오늘 부터는 7월 25일자 신문에 실린 [한국기업문화 진단과 제언 - CJ그룹편]을 소개합니다.

 

 

 

 

[출처:그린경제,국가정보전략연구소]


'국가정보전략연구소 민진규 소장'은 다양한 경험과 지식을 바탕으로 창의적인 기업문화 분석 도구인 'SWEAT Model'을 개발하였으며, 이를 토대로 '삼성문화 4.0'을 집필하였습니다.


또한, '국가정보전략연구소'와 '그린경제'는 2012년 7월 11일 수요일자 신문부터 '기업문화 진단과 제언'을 통해 지속성장과 발전을 제시하는 기획물을 시리즈로 연재하고 있습니다.

 

오늘은 7월 20일자 신문에 실린 내용입니다.

 


윤리경영 정착 통해 정치적 외압에서 벗어나야

문어발 확장 대신 수직계열화에 노력 기울여야

혁신 완성 위해 구성원 합의 바탕 둔 실행 필요

 
종합적인 평가와 발전방향



SK가 다른 대기업에 비해 기업문화의 중요성을 일찍 깨우치기는 했지만, 글로벌기업의 수준에 도달하기 위해서는 가야 할 길이 멀다. 글로벌기업이라고 해서 모든 영역에서 최상의 점수를 받는 것은 아니나 국내기업과 비교할 정도는 아니다. 기업의 생애주기(life cycle), 업의 속성, 리더십의 형태, 직원의 구성, 글로벌화 정도 등에 따라 5-DNA와 10-Element 지표 평가, 위험관리 전략, 기업문화 혁신전략이 달라야 한다.
 
                             5-DNA 10-Element의 성취도 분석

 그림 1-1. 5-DNA 10-Element 분석

SK의 5-DNA 10-Element를 분석해 보면 [그림 1.1]과 같다. 전 영역 중에서 가장 두드러진 것은 사회적 책임(social responsibility)이다. 최태원 회장이 솔선수범하고 있는 봉사활동, ‘충분한 이익’이라는 개념으로 접근하는 협력업체와의 조화로운 관계 등은 좋은 사례다. 그럼에도 불구하고 기업의 목표(goal), 제품(product), 위험(risk), 일(job), 경영도구(methodology) 영역에서는 낮은 점수를 나타내고 있다.

사람(people)은 직원의 다양성, 자율성 부여 측면에서는 삼성보다 높은 수준으로 평가할 수 있다. SK가 종합백화점이기는 하지만 경쟁력을 확보한 제품만 본다면 특정 영역에 한정적이다. 2000년대 들어 적극적인 글로벌전략으로 추진한 세계시장에 대한 도전 노력은 높이 살 수 있지만, 성과는 낮은 편이다. 시장지배력을 평가한다면 SK는 글로벌(global) 기업이라기보다는 국내(local) 기업이라고 보는 편이 적절하다.

SK는 패기와 도전을 중시하고, 지속적인 변화를 주문하면서도 변화가 적고 장기적인 의사결정이 필요한 인프라사업 구조를 가지고 있다. 비전, 사업, 조직의 조화가 부족해 유기적이고 체계적인 시스템을 구축하지 못했다고 볼 수 있다. 특히 운영효율성은 높지만 경영도구 측면에서 낮은 점수를 받았다. SK만의 경영도구를 개발하기 위해 노력한 점은 인정되지만 정보화하려는 의지가 약했다.
                                  

그림 1-2. 기업문화 위험의 관리
기업문화의 5-DNA를 전략상의 중요도와 유기적인 조화도의 높고 낮음, 위험의 관리 수준 등으로 분석하면 [그림 1-2]와 같다. 원의 크기는 기업이 체감해야 하는 정도를 나타낸다. 즉 원이 크면 클수록 기업이 우선적으로 혁신의 노력을 해야 한다는 의미이다.
먼저 성과는 무시할 수 있는 위험 수준이고, 조직에서 사람은 받아들이기 어려운 위험이다. 특히 SK는 경영진이 윤리경영을 제도적으로 정착시켜 정치적 외압이나 영향으로부터 빨리 자유로워져야 한다. 조직의 업무분장 측면에서 보면 부족하기는 하지만 무난한 수준이고, 사람은 현재의 수준으로 관리해서는 안 된다. 역량강화, 윤리교육강화, 업무에 대한 태도(attitude) 등은 개선이 필요하다.
다음으로 비전, 사업, 시스템은 관리 가능한 위험에 해당된다. 성과 중 위험은 관리가 필요하다는 측면에서 일부분을 관리 가능한 위험으로 분류했다. 비전은 목표설정부터 고민해야 하고, 기업의 업무나 역량강화에 연관된 사회적 책임노력도 필요하다. 사업은 인프라관련 부문을 하더라도 업종의 문어발 확장보다는 수직계열화에 더 큰 노력을 기울여야 한다. 에너지를 예들 든다면 경쟁이 치열하고 마진이 박한 유통∙유전개발, 제조부문에서 경쟁력을 확보해야 한다.
전체적으로 기업문화 관리가 우선적으로 필요한 영역은 조직과 시스템이다. 외인부대로 불릴 정도로 다양한 인력 풀을 가지고 있지만 포용, 융합하지 못하는 점을 개선할 수 있는 인재정책을 개발해야 한다. 시스템은 다른 기업의 시스템을 모방하기 보다는 SK만의 핵심 노하우를 녹여낼 수 있는 정보시스템 개발을 독려해야 한다.


SK가 채용하고 있는 혁신 전략



                            그림 1-3. SWEAT Model로 분석한 SK 기업문화

지금까지 정리한 SK의 기업문화를 SWEAT Model에 적용해 보면 [그림 1-3]과 같이 나타낼 수 있다. SK는 글로벌 기업의 기업문화 혁신전략인 ‘S-Type Model’과 동일한 코스를 밟고 있다. 다른 그룹에 비해 기업문화에 관심이 높고, 외부 전문가로부터 컨설팅, 자문을 많이 받은 결과로 보인다. 비전(Vision), 사업(Business), 조직(Organization)까지 진행 중이나 아직 시스템 단계로 진입하지 못했다. 조직도 일은 정돈을 잘 하고 있지만 사람은 고민해야 할 부문이 많다.

SK의S-Type Model은 삼성의 W-Type Model보다 바람직하지만 혁신에 시간이 오래 걸린다는 단점이 있다. 현재 가장 진화(evolution)가 어려운 조직에서 멈춰 있다. 원인을 분석하면 기업문화 혁신의 기간이 짧은 것이 아니라 조직혁신의 돌파구를 마련하지 못하다고 볼 수 있다. 그런 점에서 삼성은 자율성, 창의성을 해치는 한이 있어도 단기적으로 빠른 효과를 낼 수 있는 방안을 선택한 것이다.

기업문화 전문가의 입장에서 보면 SK의 전략이 틀리지는 않았지만, 혁신을 완성하기 위해서는 구성원의 합의(consensus)에 바탕을 둔 실행이 필요하다. SK 구성원의 자세변화가 시급한 과제다. 최태원 회장을 포함해 경영진들의 관심과 열정이 정체되어 있는 혁신노력에 추진력을 보탤 수 있을 것이라고 믿고 변화된 SK가 한국경제의 주춧돌이 되기를 바란다.

/민진규 국가정보전략연구소[객원기자(stmin@hotmail.com)]

 

[출처:그린경제,국가정보전략연구소]


[심층] 롯데그룹 신동빈 회장, 지탄 받는 까닭

“골목상권 침해하고 영세 자영업자 몰락시키는 주범으로 몰리네”

 

정채희 기자  |  speconomy@speconomy.com
 

 

▲ 골목상권살리기소비자연맹과 유권자시민행동이 지난 16일 롯데제품 불매운동에 나서 관련 업소에 포스터를 부착하고 있다.출처=골목상권살리기소비자연맹

 

 

 

 

소비자연맹 "롯데 제품 불매운동 돌입"…"소상공인의 처절한 절규 들어달라" 

 

[스페셜경제]  롯데그룹(회장 신동빈, 이하 롯데)은 지난 2009‘2018 아시아 톱10 글로벌 그룹’(이하 비전2018)을 비전으로 내세우며 아시아의 선도기업이 되겠다는 포부를 밝혔다. 목표를 달성하기 위해 핵심사업을 강화하고 인수합병을 통한 계열사 불리기에 적극 나서는 등 비전2018’ 을 향해 거침없는 질주를 하고 있다.

그런데 이러한 롯데의 야심찬 비전에 제동이 걸렸다.

 

200만 자영업자를 대표하는 골목상권살리기소비자연맹과 유권자시민행동(공동대표 오호석)이 롯데가 동반성장에 역행하고 있다며 불매운동이라는 칼을 빼든 것이다.

 

이들은 유통부문 업계 1위 롯데 제품과 대형유통사를 대상으로 무기한 불매운동에 돌입한다고 지난 16일 밝히면서 롯데와의 전면전을 선포했다. 이로써 올 초 국내 대기업의 골목상권 침해가 심각하다는 비판에서 시작된 상생 바람이 또다시 롯데를 강타하면서 롯데가 동반성장 역행 논란의 선봉에 서게 됐다.

 

 

자영업자의 요구는 단 3가지

 

대기업 그것도 유통부문 업계 1위 롯데와의 전면전을 선포한 간 큰 그들은 200만 자영업자를 대표하는 골목상권살리기소비자연맹(이하 소비자연맹)과 유권자시민행동으로 이들이 다양한 직능단체, 소상공인단체를 포함한 총 600만명과 함께 이번 불매운동을 시작했다.

 

이들은 롯데를 포함한 9개 대형유통사(이마트홈플러스롯데마트홈플러스익스프레스롯데슈퍼GS수퍼마켓신세계백화점현대백화점롯데백화점)를 향해 불매 의사를 밝혔다.

 

소비자연맹은 지난달 29일 롯데와 대형유통사가 회원으로 소속돼있는 한국체인스토어협회에 공문을 발송해 자영업자와의 상생을 촉구하는 3가지 요구사항을 보냈으나 유통업체들이 자영업자들의 요구는 소비자 서비스 축소로 이어진다는 억지 주장을 펼치면서 불매운동을 시작했다. 이들은 이어 롯데 등 대형유통사가 600만 자영업자들을 분노하게 만들었다고 주장했다.

 

소비자연맹 등이 요구하는 3가지 요구사항은 카드수수료 체계 개편 수용 촉구 리베이트 같은 불공정거래 중단 촉구 의무휴업 준수와 자율적인 휴무 실시다.

이들은 지난 13일 롯데에 3가지 요구사항과 함께 롯데 제품 불매를 통보하는 공문을 발송했다.

 

롯데를 포함한 9개 대형유통사에 불매의사를 밝혔음에도 불구하고 유독 롯데에 초점이 맞춰지는 까닭은 무엇일까.

 

소비자연맹에 따르면 유통업계 1위인 롯데가 골목상권 장악의 핵심이기도 하지만 롯데의 사업내용이 소비재 생산 및 유통업 등으로 국민의 일상생활과 밀접하게 연관돼 있는 만큼 사회적 책임에 대한 고려가 필요하다.

 

그런데 롯데는 이러한 책무와 달리 관련 업계로부터 국가나 사회에 이로운 역할은 하지 않고 장사를 해 돈만 벌어 간다는 지독한 평을 들은 바 있다.

 

특히 대형마트와 SSM(기업형 슈퍼마켓)의 등장으로 자영업자 매출이 50% 이상 감소해 이들의 곡소리가 끊임없이 이어지는 가운데 롯데는 업계 1위로써 SSM 점포 수 에서도 압도적인 1위를 달렸지만 동반성장에 역행하는 사례가 연달아 발생하면서 관련 업계와 누리꾼으로부터 롯데가 골목상권을 장악하고 시장을 잠식해간다는 비판을 받았다.

 

롯데쇼핑의 지난 3월 분기보고서에 따르면 롯데마트 96개점과 SSM(롯데슈퍼) 362개점으로 총 458개점, 여기에 세븐일레븐(바이더웨이 포함) 6450여개점까지 더해져 전국의 유통 상권을 손아귀에 넣고 있다. 롯데의 경쟁사인 홈플러스 관련 마트가 총 337(홈플러스 총 96개점 SSM(홈플러스익스프레스) 281개점)인 것을 봤을 때 롯데가 마트 점포 수 에서 압도적인 규모를 보이는 것을 알 수 있다.

 

 

롯데 골목상권 장악 논란 벌써

 

롯데로 향하는 쓴 소리는 비단 어제오늘 문제가 아니다.

 

지난 2010년 말 온 세상을 떠들썩하게 했던 통큰치킨이 그 대표적인 예다.

통큰치킨은 롯데의 계열사 롯데마트가 판매한 1마리당 5000원 짜리 치킨을 말한다. 이 통큰치킨 판매가 시작되자마자 사회 전반에서 자영업자의 생존권과 싼 값에 구매할 수 있는 소비자의 권리를 놓고 연일 뜨거운 찬반 논란이 벌어졌다. 결국 진통 끝에 통큰치킨 논란이 1주일 만에 판매 중단으로 끝이 나면서 통큰치킨은 동반성장 역행의 전설적인 아이콘으로 자리 잡았다.

 

치킨 논란 이후 성난 누리꾼과 상생 정책을 강화하는 정부에 맞춰 롯데 역시 동반성장에 함께 하는 듯 했으나 이번엔 빵집논란이 거세게 불었다. 대기업들이 동네 빵집에 침범하면서 골목상권을 장악하고 있다는 것이었다.

 

그 중에서도 신격호 롯데그룹 회장의 외손녀 장선윤 씨의 빵집 포숑이 논란의 선두에 섰다. 고려당이 위탁 경영했던 백화점 베이커리 브랜드 포숑의 운영을 맡으며 지난 20115월 베이커리 사업에 뛰어든 장 씨는 곧바로 자영업자들의 서민 밥그릇 뺏기라는 비난에 직면했다. 롯데의 후광을 업은 재벌가 3세가 서민형 업종에 진출해 소상공인들을 벼랑 끝으로 몰고 있다는 것이다.

 

결국 장 씨 역시 재벌 딸 빵집 여론과 동반성장 분위기에 밀려 지난 1월 사업에 진출한 지 8개월 만에 빵집 사업을 철수해야만 했다.

 

철수 한 달 후 장 씨의 남편 양성욱 씨도 논란의 한 축이었던 물티슈사업에 진출했다가 손을 떼는 등 대기업의 골목상권 장악 비난 여론에 롯데가 재차 이름을 올렸다.

 

치킨과 빵집, 물티슈 등으로 사회 화두가 된 대기업 골목상권 장악 논란은 지난해 SSM 신규 출점 제한 강화에 이어 대형마트와 SSM의 의무 휴업 법제화로 이어지게 됐다.

 

이로써 대형마트의 영업시간을 제한하고 월 2회 의무 휴무일을 지정토록 한 유통산업발전법 개정안이 발효돼 지난 4월부터 강제휴무가 시행됐다.

 

그러나 롯데 계열사 롯데슈퍼 일부 매장이 농수산물 매출비중이 51%를 넘으면 의무 휴무를 피할 수 있다는 예외 조항을 활용해 의무휴업 대상에서 빠지면서 롯데를 향한 비난이 거세지기 시작했다.

 

소비자연맹 관계자는 롯데가 예외 조항을 악용하며 의도적으로 농수산물 매출 비중을 높이는 등 꼼수를 부리고 있다매출이 100조원에 달하는 업계 1위 롯데가 꼼수를 부려가며 골목상권을 침해해야 하냐고 분통을 터뜨렸다.

 

이러한 꼼수 의혹 외에도 롯데는 새로운 성장동력 SSM이 상생과 유통법에 막혀 돌파구를 찾지 못하자 창고형 할인마트인 빅마켓을 선보이며 도매시장을 장악하려 한다는 지적이 터져나왔다. 빅마켓 점포를 준비 중인 다른 지역에서 이를 저지하기 위한 중소상인들의 움직임이 나오고 있는 것이다.

 

이에 관련 업계에서는 롯데가 지나치게 욕심을 부리다가 SSM규제처럼 후폭풍을 맞는 것 아니냐는 목소리가 흘러나오고 있다.

 

 

롯데의 골목상권 장악 배경

 

그렇다면 롯데는 왜 관련 업계의 싸늘한 시선과 중소상인들의 비난에도 불구하고 골목상권 침투에 열을 올리는 것일까.

 

업계는 롯데의 기업문화에 그 이유가 있다고 입을 모았다.

 

민진규 국가정보전략연구소 소장은 롯데의 기업문화를 분석한 칼럼을 통해 롯데가 사회적 책임에 대한 고려가 없다고 지적했다.

 

민 소장의 칼럼에 따르면 롯데가 내세우는 비전2018에는 사회적 책임부문이 없다. 핵심 가치 중 하나로 책임감을 제시했지만 사회적 책임 이라기보다는 윤리적 경영 지침에 불과하다.

 

그는 이어 롯데가 아무리 많은 돈을 투자해 브랜드 경영을 한다고 해도 사회적 책무에 힘쓰지 않는다면 의도한 결과를 얻기 어려울 것이라고 일침했다.

 

유통업계 전문가는 롯데 기업문화 중 하나인 성과주의도 골목상권 장악의 한 배경이 됐을 것이라고 설명했다. 롯데가 내부 계열사와도 경쟁하면서 성과에 열을 올린다는 지적이다.

 

특히 노병용 롯데마트 대표와 소진세 롯데슈퍼 대표는 업계에서도 성과주의자로 유명하다. 노 대표는 논란의 아이콘 통큰치킨과 빅마켓을 선보인 인물이기도 하며 소 대표 역시 지난 2006년 부사장으로 부임했을 때 45개였던 롯데슈퍼 점포수를 현재 9배 가까이 늘리는 등 저돌적인 경영을 해 롯데의 성장에 공을 세운 반면 골목상권 침범으로 소상공인들의 비난을 받았다.

 

이와 관련해 롯데는 갑작스럽게 불매운동이 전개된 것에 유감스럽다는 입장을 보이고 있다. 롯데 관계자는 관련 업계와 협회 측에서 해결돼야 할 부분인데도 불구하고 롯데 측으로만 초점이 맞춰져 당황스럽다개별 기업 입장에서 말할 수 있는 부분이 없다고 전했다.

 

이어 롯데슈퍼의 꼼수 의혹에 대해서는 일부 점포가 법이 규정하는 대로 진행 한 것이다하나로마트가 영업하는 것처럼 롯데슈퍼의 일부 점포도 법대로 운영 한 것이라고 말했다.

 

사실 동반성장이 사회 화두로 떠오른 이후 롯데 역시 중소상인과의 상생을 위해 지난 2010동반성장 추진 사무국을 출범시키고 전 임직원에게 동반성장 교육과정을 이수하게끔 하는 등 상생을 위한 노력을 하고 있다.

 

그러나 정작 동반성장의 대상자인 중소상인들은 롯데의 이같은 노력을 피부로 느끼지 못한다면 롯데의 상생 노력은 물거품으로 끝날 것이 자명해 보인다.

 

오호석 소비자연맹 상임대표는 이번 롯데 제품 불매운동을 생존을 위한 처절한 절규라고 표현했다. 매출의 50%이상이 감소해 몰락 위기를 맞은 소상공인의 아픔이 이번 불매운동을 통해 롯데에게 전해질 수 있을까. 롯데의 비전2018에 소상공인과 함께하는 동반성장의 길이 있을 지 업계의 관심이 모아지고 있다.

 

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[출처:스페셜경제, 국가정보전략연구소]


▣  기업문화 진단과 제언[SK그룹 5회-SK경영시스템(SKMS)은 제대로 작동하나?] - 그린경제 기사소개 - 기업문화 - 2012. 7. 19. 11:02

'국가정보전략연구소 민진규 소장'은 다양한 경험과 지식을 바탕으로 창의적인 기업문화 분석 도구인 'SWEAT Model'을 개발하였으며, 이를 토대로 '삼성문화 4.0'을 집필하였습니다.


또한, '국가정보전략연구소'와 '그린경제'는 2012년 7월 11일 수요일자 신문부터 '기업문화 진단과 제언'을 통해 지속성장과 발전을 제시하는 기획물을 시리즈로 연재하고 있습니다.

 

오늘은 7월 18일자 신문에 실린 내용입니다.

 



30년 수정‧보완 불구 현장에서는 ‘SKMS따로, 일 따로’
SK경영시스템, 업무 연속성‧동질성 확보는 큰 장점

직원 창의성 제한‧장기적 성장잠재력 약화 우려도

SKMS를 정보시스템으로 구현해야 시스템경영 가능
권한 분산‧위임 잘 됐지만 관리‧책임에 대한 고민 부족
 
SK의 System: Methodology & Operation

SKMS가 시스템경영의 출발
 SK는 고유의 경영시스템이 SKMS라고 주장한다. SKMS가 경영에 대한 공통된 이해와 철학을 바탕으로 이질적인 구성원을 하나로 통합해 준다는 것이다. SKMS는 기업경영의 지향점과 목적에 대한 통일된 개념을 제공하고 의사결정의 기준이 되는 원칙을 제시한다. SKMS가 이론적 성격이 강해 직원이 이해하고 업무에 적용하기 어렵다는 의견도 많지만 SK의 경영지침이 된다는 점은 부인하기 어렵다.

SKMS를 보완하기 위해 인간이 도달할 수 있는 최고의 목표인 ‘SUPER EXCELLENCE’의 합성어인 ‘SUPEX’개념을 도입했다. 2000년에는 기업단위와 조직단위 별로 목표를 정하고 2002년에는 실천 방법론까지 개발했다. 2~3년 단위로 목표를 수정하고 실천하는 것을 지속적으로 반복하도록 요구한다. 상당히 진보된 개념이지만 현장에서 어떻게 실천하고 있는지 여부에 따라 평가가 엇갈릴 수 있다. 30년 이상이나 수정∙보완했음에도 불구하고 현장에서는 ‘SKMS 따로 일 따로’라는 목소리가 나오고 있다.

그럼에도 불구하고 SKMS는 업무의 연속성, 동질성 등을 확보해 주는 장점을 가지고 있다. 표준화된 업무방법론으로 경영진의 변화, 직원의 이동과 관계없이 업무의 연속성을 확보할 수 있다. 또한 경영용어, 방법론의 통일로 커뮤니케이션의 효율성이 높고, 임직원 간의 동질성을 보장한다. 그러나 SKMS가 직원들의 창의적 사고를 제한할 수 있고, 실천요강이 현실과 동떨어질 경우 상당한 문제점을 야기할 수 있다. 성과위주의 근시안적 사고를 강제함으로써 장기적인 성장잠재력을 약화시킬 수 있다는 주장도 있다.
 
책자가 아니라 정보시스템으로 내재화해야 한다
 
SK가 SKMS라는 뛰어난 표준을 가지고 있음에도 불구하고 삼성과 비교해 보면 아직 시스템이 정립되지 않았다. 경영도구(methodology) 도입을 통해 업무표준화와 선진경영기법 도입을 강조한 삼성과는 달리 사람(people) 위주의 조직혁신을 우선시 한 결과다. SKMS의 정신과 업무프로세스가 정보시스템으로 구현되어야 시스템경영(system management)의 기반을 마련했다고 볼 수 있다.

몇 년 전 한국 경영계를 강타했다가 개념 정의조차 제대로 하지 못하고 슬그머니 사라진 용어 중 하나가 시스템경영이다. 시스템경영은 ‘개인이나 특정 조직에 의존하지 않고 경영 전반에서 효율적인 활동이 가능하도록 조직관리와 절차 등을 체계화하여 경영하는 것’을 말한다. 기업업무의 세세한 부문까지 규범과 표준이 정해져 있어 특정 조직이나 개인에 의해 독단적으로 경영되다가 문제가 발생하는 것을 미연에 방지한다.

SK는 1979년 처음으로 SKMS라는 개념을 정립해 지속적으로 수정‧보완하고 있다. SK에서 시스템경영이란 ‘SKMS에 따라 경영을 하는 것’을 말한다. 문제는 오랜 기간 동안 시스템경영에 대해 고민을 했음에도 불구하고 시스템경영의 장점을 살리지 못하고 있다는 점이다. 삼성이 SKMS와 같은 업무표준이 없음에도 불구하고 무작정 선진화된 경영도구를 잘 도입하기 때문에 국내 최고 기업이 된 것과 차이가 있다.

SK가 삼성보다 뒤떨어진 기업이 된 이유는 무엇일까? SK는 삼성이 가지지 못한 SKMS라는 시스템을 가지고 있었기 때문에 삼성보다 더 쉽게 시스템경영을 정착시킬 수 있는 여건을 가졌다. ‘SKMS 따로, 경영도구(methodology) 따로’가 되었기 때문에 국내 최고 기업이 되지 못한 것이다. SK가 글로벌 기업이 되기 위해서는 SKMS 정신과 업무절차를 정보시스템에 녹여 내야 한다. 소위 말하는 ‘Best Practice’의 모방에만 관심을 가지지 말고 자체 노하우를 어떻게 경영도구에 접목시킬 것인지 고민해야 하는 것이다.
 
권한 이양에 따라 운영효율이 달라진다
 
일(job)적인 측면에서 보면 국내 다른 기업과 마찬가지로 업무 정의가 명확하게 된 것은 아니지만, 사업조직의 독립경영, 대폭적인 권한위임, 경영성과에 대한 책임, 독립된 ‘이익센타(Profit Center)’로서 특성이 명확하게 정립되었다는 평가를 받는다. 자율경영, 책임경영, 성과경영 강화를 통한 가치 극대화를 위해 SK에너지, SK텔레콤, SK네트웍스를 중심으로 ‘CIC(Company In Company)’를 추진하고 있다.
CIC는 사업과 관련한 권한의 위임을 통해 독립 경영, 다시 말해 성과에 따른 보상∙책임을 연계한 ‘사내의 독립된 기업’개념이다. 이 제도가 오너가 독단적인 경영을 하고 있는 다른 대기업에 비해 뛰어난 경영실적을 내고 있다는 평가를 받는다. 2000년대 초 사내 벤처바람이 불던 시절 대기업이 유행처럼 받아들였던 제도와 유사하기는 하지만 조직에 역동적인 활력을 주입시킨다는 측면에서 대단히 고무적이다.

SK의 장점으로 꼽히는 것 중의 하나가 실질적인 이사회제도다. 오너의 독단적인 의사결정, 황제경영, 불통경영이 국내 대기업 경영을 대변하는 대명사이지만, SK는 원래의 취지대로 이사회를 독립적으로 운영한다는 평가를 받고 있다. 관계사의 자율‧책임 경영 정착을 위해 이사회(BOD: Board of Directors)를 중심으로 한 경영을 지속적으로 강화하고 있다. 사외이사의 비율이 평균 60%에 달할 정도로 독립적인 이사회를 구성하고 있다.

주요 경영 현안은 100% 사외이사로 구성된 소위원회에서 심의하게 하고 있으며 이 소위원회가 계열사별로 평균 2개가 넘는다. 경영위원회, 감사위원회, 내부거래위원회, 사외이사 후보추천 위원회 등의 소위원회가 있다. 오너가 이사회가 경영감시, 주요 의사결정 참여 등 본연의 임무를 수행할 수 있도록 권한을 위임함으로써 외부로부터 투명경영 의지에 대해 높은 평가를 받는다.
 
내부통제시스템이 없는 권한위임은 비효율과 부패로 이어진다
 
권한을 위임하기 위해서 선결돼야 하는 조건은 역할과 책임(R&R, role and responsibility) 체계의 확립이다. SK의 직원들을 보면 자유분방하고 권위의식이 없는 것을 발견할 수 있다. 내부 의사소통이 자유롭고 하위직에 권한이 많이 위임되어 있다. 상사도 부하직원의 의견을 무시하지 않고 가급적 인정한다. 최근에는 다른 대기업도 직급체계가 단순화되고 권한분산이 가속화되고 있지만 SK와 비교하면 아직 미약하다.

조직이 효율적으로 작동하기 위해서는 위임된 권한을 효율적으로 활용하는지, 권한에 따른 책임을 준수하는지 관리(manage), 평가(assess), 통제(control)를 할 수 있는 내부통제시스템(internal control system)을 구축해야 한다. 원래 내부통제시스템은 회계감사에서 도출된 용어이지만 내부고발(whistle blowing)이나 조직의 효율성을 관리하는 시스템과 동일한 개념이기 때문에 차용했다. 역할과 책임(R&R)이 제대로 배분되었는지, 운영(operation)결과는 어떤지, 잘못 운영될 경우 누가, 어떻게 통제할 것인지 등의 질문에 대한 해답이 내부통제시스템에 반영되어 있어야 한다.

그동안 내부고발, 윤리경영 등에 관한 연구도 오랫동안 병행했기 때문에 내부통제시스템에 대한 고민을 많이 했다. 내부통제시스템을 개념적으로 접근한 것이 아니라 정보시스템화 할 수 있는 지표(indicator)를 개발하는 단계까지 발전했다. 국내 기업들이 기업문화를 혁신하기 위해서 첫 번째로 고민해야 할 것도 내부통제시스템이라는 점 때문에 앞으로 관련 분야에 대한 연구가 활발해질 것으로 본다.

SK가 다른 기업에 비해 권한 분산과 위임이 잘 되었다는 점을 위에서 설명했지만, 관리와 책임에 대해서는 고민이 적었던 것으로 보인다. 젊은 직원들이 자신에게 부여된 권한을 잘못 행사하거나 권한을 부패할 수 있는 특권으로 인식하고 있다. 권한행사의 이권은 잘 챙기는데, 이에 따른 책임은 고민하지 않는다. 권한이 잘못 위임되면 직원이 부패한다. 대부분의 조직에서 권한은 ‘권력(power)’으로 인식되고 권력은 ‘돈(money)’으로 바꿀 수 있다.

평생직장의 개념이 사라지면서 국내 기업의 직원들이 더욱 부패해졌다는 평가를 많이 받고 있는데, SK도 예외는 아니다. 과거에 비해 부패가 많이 개선된 것은 사실이지만 아직도 공공연하게 만연되어 있다. 그리고 발생 건수는 줄었지만 ‘위험수당’이 포함돼 오히려 규모는 커졌다고 한다. 과거에는 권한이 위에만 집중돼 윗사람만 부패했는데, 최근에는 권한이 아래로 위임되면서 아랫사람까지 부패해져 부패에 상하구분이 없어졌다. SK조직에 해당되는 말이다.

독과점 사업을 하거나, 인프라관련 사업을 하거나, 수많은 협력업체를 가진 계열사가 주로 부패해 있다. 이런 관점에서 보면 SK 내부에서도 부패가 만연할 수 있는 여건이 성숙되어 있고 실제 부패가 뿌리를 깊게 내리고 있어 근절이 어렵다. 부패문제에 대해서는 대한민국 어떤 기업, 어떤 조직도 자유롭지 못하기 때문에 자세하게 언급하지 않겠다.

하지만 부패문제를 해결하지 않고 기업의 지속발전하기 어렵다. 지난 5월 현대경제연구원이 발표한 보고서에 따르면 한국의 청렴도가 OECD평균 정도로 개선된다면 2010년 기준으로 국민 1인당 명목 GDP가 138.5달러, 경제성장률은 0.65% 상승할 것이라고 한다. SK도 지속성장을 위한 경영전략을 수립하기 위해 가장 먼저 윤리경영부터 챙겨야 한다. 요즘 세상에 누가 뇌물을 받느냐고 하지만 요즘 같은 불확실성의 시대에 권한이 있는데 뇌물을 받지 않을 바보가 어디 있느냐는 말이 오히려 더 설득력이 있다.
 
글 민진규 국가정보전략연구소[본지 객원기자](stmin@hotmail.com)

 

 

[출처:그린경제,국가정보전략연구소]

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▣  기업문화 진단과 제언[SK그룹 4회-사람이 자원인 나라, 그 사람을 키우는 SK] - 그린경제 기사소개 - 기업문화 - 2012. 7. 18. 10:41

'국가정보전략연구소 민진규 소장'은 다양한 경험과 지식을 바탕으로 창의적인 기업문화 분석 도구인 'SWEAT Model'을 개발하였으며, 이를 토대로 '삼성문화 4.0'을 집필하였습니다.


또한, '국가정보전략연구소'와 '그린경제'는 2012년 7월 11일 수요일자 신문부터 '기업문화 진단과 제언'을 통해 지속성장과 발전을 제시하는 기획물을 시리즈로 연재하고 있습니다.

 

오늘은 7월 16일자 신문에 실린 내용입니다.

 

 



SK기업문화(4)

사람이 자원인 나라,그 사람을 키우는 SK

SK,세련되고 유행에 민감한 기업이미지
오랜 기간 업무표준화와 일관화의 노력이 SKMS 탄생시켜

SK 사업속성상‘과감한 실행’과‘상호성장 추구’의 인재상
외인부대에도 장점인 직원의 다양성은 살리지 못해
 
SK의 Organization: Job & People
 
잡코리아가 2011년 대학생들을 대상으로 기업 이미지에 대해 조사한 결과 SK는 ‘세련되고 유행에 민감한 20대 중∙남성’이라는 이미지를 갖고 있다. 아마도 다른 그룹회장에 비해 최태원 회장이 젊고, 프로야구팀 SK와이번즈가 역동적인 플레이를 하기 때문에 그런 이미지를 가지고 있는 것으로 보인다.

기업문화 분석의 세 번째 DNA는 조직(organization)으로 일(job)과 사람(people)으로 구성된다. 일반적으로 기업문화를 다루는 전문가들이 사람에게만 초점을 맞추는 점을 감안한다면 그린경제와 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 강점을 짐작할 수 있다. SK의 조직의 장점과 단점, 발전방향을 전반적으로 짚어보자.

 
업무정의는 부족하지만 일 처리 프로세스는 SKMS로 정립

 
일에 대해서는 업무정의(job description), 일에 대한 직원의 태도, 업무의 전문성 등을 종합적으로 검토해야 한다. 업무정의와 직무의 배분이 중요한 이유는 직원의 업무 충성도와 밀접하게 연관되어 있는 성과보상체계와 연동되기 때문이다. 업무의 정의도 일률적으로 하지 말고 산업별‧업무별‧직급별로 상세 정도가 달라야 한다.

R&D와 같은 창의적인 업무, 전략적이고 유연한 대응이 필요한 고위직의 경우에는 구체적인 업무 정의가 오히려 성과창출에 방해가 된다. 일반적으로 상위직급은 업무를 경영이념과 일치시키는 것이 중요하고, 하위직급은 실행요소를 구체화해야 한다. R&D 부문 직원은 상호간의 토론과 협력이 개별 업무 수행보다는 중요하고 업무를 명확하게 분담하고 경쟁하는 것보다는 비공식적인 상호작용이 필요하다. 경쟁심이 들끓는 분위기 속에서 협력의 즐거움과 창조성은 사라진다.

SK의 경우 SKMS, SUPEX 등을 제정해 자신의 업무에 어떻게 적용해서 실천할 수 있는지 고민하도록 요구한다. 다른 기업들이 유‧무형의 업무매뉴얼로 업무정의를 하고 업무처리절차를 규정하는데 반해 모든 구성원이 따를 표준지침이 있다는 것은 매우 고무적이다. SKMS를 직접 살펴보면 일반적이고 추상적이라는 단점이 있기는 하지만 상당히 오랜 기간 동안 업무표준화와 일관화를 위해 노력했다는 것을 알 수 있다.

일상의 업무활동으로부터 독립된 장소에서 정해진 경영과제에 대해 격의 없이 자유롭게 논의하는 ‘CAN Meeting’을 장려하고 있다. 자유로운 분위기를 조성하고, 조직 내부의 커뮤니케이션이 활발하게 하기 위한 방안이다. 일단 SK관계사를 방문해 보면 분위기가 매우 활달해 기분이 좋아진다. LG, 삼성, 현대차와 같은 조직이 권위적이고 형식적인 회의를 통해 엄숙한 분위기를 풍기는 것과는 대조된다.

 
지식습득 노력도, 학습조직도 보이지 않는다

 
21세기를 지식사회‧정보화 사회라고 많이 지칭하지만 한국 사회와 한국 기업은 무슨 의미인지 모르는 것처럼 보인다. 사실 대기업, 공기업, 공무원의 업무는 복잡하거나 고난이도가 아니라서 특별한 지식을 요구하지 않기 때문에 입사한 후 공부를 할 필요성을 느끼지 못한다. 그렇기 때문에 이런 직장에 다닌 사람들은 나오면 할 줄 아는 것이 없다는 평가를 받는다. 자신만의 전문기술이나 지식의 학습과 성장(Learning & Growth)을 중요시 하는 글로벌 기업과는 차이가 많다.

지난 10여 년 동안 유행했던 KMS, 즉 지식경영도 이제는 시들하다. 지식경영에서 가장 중요한 것이 학습동아리인 CoP(Community of Practice)다. CoP는 자신이 가진 지식을 동료와 나누면서 배우고 성장하게 만드는 핵심이다. 중국의 오경 중 하나인 예기(禮記)에 나오는 교학상장(敎學相長)과 의미가 같다. 개인적으로 기업이 정의하는 지식(knowledge)에 대해 관심이 높아 관련 자료를 많이 수집해 공부함으로써 현실을 어느 정도 알고 있는 편이다.

SK의 경우에는 인프라와 관련된 사업이기 때문에 특별한 지식을 쌓을 것도 없고, 새로운 지식이 크게 필요하지도 않아 지식경영이라는 개념을 적용하기 어렵다. SK가 ‘창의’보다는 ‘열정’을 중시하는 이유도 머리 좋은 직원보다는 결정된 경영정책을 수행할 성실한 직원이 필요하기 때문이다. SK의 대표적 기업에서 지식경영이 가장 필요한 영역은 SK에너지인데, SK에너지도 지식경영이 활발하지는 않지만 다른 계열사보다는 다양한 노력을 하고 있는 것으로 보인다.

 
사람이 자원인 나라, 그 사람을 키우는 SK


SK의 인재육성전략은 한마디로 ‘나무를 키우듯 인재를 키운다’다. 1973년부터 장학퀴즈를 후원하였고, 1974년 고등교육재단을 설립해 국가발전을 위한 인재를 키우기 위해 노력했다. SK인재전략은 ‘기업경영의 주체는 사람이고, 그 사람을 어떻게 활용하느냐에 따라 기업의 성패가 좌우된다’로 표현된다. 자발적으로, 의욕적으로 일을 할 수 있는 제도를 정비하고 지원을 아끼지 않는다는 평가를 받는다.

SK가 선호하는 인재상은 ‘SK가 추구하는 가치에 부합하고 잠재적 역량을 갖춘 사람’으로서 다음의 특성을 갖춰야 한다.

 


‘창의적 문제해결’, ‘과감한 실행’, ‘상호성장 추구’와 ‘최고 전문성 추구’ 등 4가지 키워드를 제시했다. 이 중에서 SK의 사업속성에 근접한 것은 ‘과감한 실행’과 ‘상호성장 추구’ 다. 인프라사업은 한번 결정되면 앞뒤 돌아보지 않고 추진해야 한다는 점에서 과감한 실행은 최적의 요건이다.

‘창의적 문제해결’은 어떤 기업이나 요구하는 것이지만 사업의 변화가 적은 인프라사업과는 연관성이 낮다. 그렇다고 모든 기업이 추구하는 가치를 포기할 수 없어 제시한 것으로 보인다. ‘최고 전문성을 추구’하기 위해서는 전문인력을 채용하고 내부적으로 양성하는 제도를 갖춰야 하는데 다른 기업과 비교해 두드러진 것은 없다.

상호성장에 대해서 좋은 사례가 있어 소개한다. SK에 경력직으로 입사한 후배의 경험이다. 그 후배는 해외유학 경험을 가지고 대기업, 외국계기업 등 다양한 기업을 경험한 후 SK에 경력직으로 입사했다. 출근 첫날 인사부서에서 출∙교통정보, 주변 음식점에 대한 평가, 문화시설 및 행정기관 위치 등에 관한 정보를 정리한 문서를 그에게 줬다고 한다. 신규 직원이 낯선 환경에 잘 적응할 수 있도록 하는 작지만 큰 배려다.

 
외인부대로서 장점을 극대화하지 못하고 있다


SK의 조직을 말할 때 일부 전문가들은 ‘외인부대’라는 말을 많이 사용한다. 기업이 M&A로 급격하게 성장하면서 공채를 통해 내부인력을 양성할 시간적 여유가 없었다. M&A로 기존 기업의 인력이 자연스럽게 유입되고, 주로 경력직원을 채용한 결과 직원의 다양성이 높다. 조직원이 동질적(homogeneous)이지 않고 이질적(heterogeneous)이라는 것은 긍정적 내부갈등(internal conflict)을 통한 창의적 사고 유도, 무한경쟁을 통한 조직역량의 강화를 할 수 있는 기회를 가진 것을 의미한다.

그럼에도 불구하고 다른 대기업과 마찬가지로 관료적이고, 보수적인 조직문화를 가지고 있다. 왜 그럴까? 창의적이고 열정적으로 일할 분위기가 조성되지 않았기 때문이다. 핵심성과지표(key performance indicator), 성과(performance), 보상이 밀접하게 연관되고 공정해야 하지만 대기업 대부분에서 특정 이해집단이 성과를 왜곡하고 보상을 가로채는 사례가 비일비재하다. 불만을 가진 인재는 떠나거나 입을 닫는다. 소위 말하는 ‘악화가 양화를 구축한다’는 현상이 발생한다.

최태원 회장이 글로벌 경영전략을 외치면서 능력 있는 인재 풀(Talent Pool)의 다양성을 높이고 글로벌 전문가를 양성하는데 인재정책의 주안점을 두고 있지만 현장은 반대로 돌아가는 셈이다. 유능한 인재를 유인하는 방법은 아주 단순하다. 구호보다는 피부에 와 닿는 정책을 펼치고, 이런 노력이 내부인력의 마음을 움직이고 외부에 소문이 나면 유능한 인재가 자연스럽게 몰려든다. 반대로 외부에는 인재를 우대한다고 말하고, 내부의 인재는 소홀히 하면 모두가 떠나고 아무도 오지 않는다.
 
/글 민진규 국가정보전략연구소[본지 객원기자](stmin@hotmail.com)

 

 

[출처:그린경제,국가정보전략연구소]

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▣  기업문화 진단과 제언[SK그룹 3회-21세기 글로벌 시대 어디로 가야하나?] - 그린경제 기사소개 - 기업문화 - 2012. 7. 17. 09:18

'국가정보전략연구소 민진규 소장'은 다양한 경험과 지식을 바탕으로 창의적인 기업문화 분석 도구인 'SWEAT Model'을 개발하였으며, 이를 토대로 '삼성문화 4.0'을 집필하였습니다.


또한, '국가정보전략연구소'와 '그린경제'는 2012년 7월 11일 수요일자 신문부터 '기업문화 진단과 제언'을 통해 지속성장과 발전을 제시하는 기획물을 시리즈로 연재하고 있습니다.

 

오늘은 7월 14일자 신문에 실린 내용입니다.

 

 



SK그룹-3회


SK위험의 시작은 취약한 사업구조



최태원 회장의 혁신열정이 조직에 반영돼야


경제위기 때도 내수위주의 안정적 기반 자랑

주력사는 이익률 낮아도 위험도도 낮아

계열사는 위험에 노출된 취약한 사업구조

SK 영업이익율은 평균 5~7%수준…중소기업보다 높고 제조 대기업보다 낮아

SK의 Performance: Profit & Risk
 
SK의 성과(performance)는 내부혁신에 의해서기보다는 외부변수에 의해 영향을 받았다. 사업이 정부의 통제를 받는 인프라와 연관성이 높아 이익률은 낮지만 위험도 낮은 특징을 가졌다. 수출을 하는 삼성, LG, 대우 등이 1997년 IMF 외환위기로 어려움을 겪을 때 내수 위주의 안정적인 기반덕분에 흔들리지 않았다. 하지만 주력사업만 인프라와 연관되어 있기 때문에 주력 이외의 계열사는 위험에 고스란히 노출된 취약한 사업구조를 가졌다. SK의 성과를 주요 계열사의 이익(profit)과 위험(risk)관점에서 어떤 이슈가 있는지 분석해 보자.

 
전반적인 이익률은 낮지만 나쁘게만은 볼 수 없다

 
SK의 매출액은 2009년 77조, 2010년 90조, 2011년 110조원 규모로 증가하였고, 이에 따라 영업이익은 3.6조, 5.6조, 8.3조 원으로 각각 늘어났다. SK의 영업이익율은 평균 5~7%수준으로 중소기업보다는 높으나 삼성전자와 같은 지배적 제조 대기업보다는 낮은 편이다. SK의 경우 외형성장에 비해 영업이익이 늘어나지 않았다. 시장경쟁의 심화, 인프라사업의 속성상 물가상승율을 고민하는 정부의 규제와 간섭으로 가격인상이 어렵기 때문이다.

낮은 이익율이 무조건 나쁘다고 보기는 어렵다. 소위 말하는 ‘작은 정부’를 지향하던 시장자본주의에서는 ‘주주이익의 극대화’가 기업의 지상과제였지만 2008년 미국발 금융위기 이후 ‘따뜻한 자본주의’에 대한 요구가 거세다. 매 분기 마다 사상 최고의 실적과 이익을 갱신하면서 주가가 높은 삼성전자가 근로자 백혈병논란, 협력업체의 특허권 침해와 불공정 거래 등으로 비난을 받고 있다는 점도 참고해야 한다.

최근 SK가 발행하는 문서들을 보면 막연한 ‘이윤극대화’라는 용어보다는 기업을 유지‧발전시킬 수 있는 ‘충분한 이익’을 지속적으로 창출하겠다는 표현이 늘어나고 있다. 가격을 올려 매출을 늘리는 노력도 중요하지만 비용을 적절하게 통제하겠다는 것도 기업의 중요한 정책이라는 점도 구성원에게 강조한다. 소비자의 부담은 아랑곳하지 않고 매출만 독려하고, 무조건 가격만 올리고 있는 일부 대기업의 행태와는 분명 비교된다. 기업의 이해관계자와 공생하겠다는 의지를 내포하고 있다고 봐야 한다.

 
폭리의혹 받는 에너지와 이동통신 요금체계

 
자유시장경제 하에서 가격은 ‘공급과 수요의 법칙’에 의해 자연스럽게 결정된다. 그러나 공급이 독과점되면 이 원칙은 아무런 소용이 없다. 국내 대기업은 자동차, 가전, 에너지, 통신, 제과, 음료, 산업부품 등 대부분의 영역에서 독과점을 구조를 악용해 가격담합을 한다. SK가 시장지배력을 가진 에너지와 통신도 대표적인 영역이다. 정부나 업체가 이들 요금이 OECD국가평균보다 낮다거나, 세금 때문에 비싸다는 핑계를 대고 있지만 국민소득에 비해 과도한 수준이라는 점은 부인하지 못한다.

먼저 휘발유, 석유, LPG 등 에너지 가격 중 대표적인 휘발유만 보도록 하자. 휘발유가격은 정부가 통제하고 있는 것은 맞지만 중동산 두바이유 현물 시세에 정제비용, 일정 수준의 기업 마진을 합산해 정한다. 기업이 유전을 직접 개발할 수도 있고, 10년, 20년 장기계약을 통해 오일을 수입할 수 있는데, 왜 현물시장 가격이 기준이 돼야 하는지 이해가 되지 않는다.

최근 언론보도를 보면 도시가스용 LNG가격이 이를 독점수입하고 있는 가스공사의 무능에 의해 높아졌다는 것이 입증되었다. 2012년 1분기 가스공사는 ㎥당 평균 783원에 구입한 반면 SK E&S는 259원에 구입했다. 또한 가스공사는 작년보다 올해 구입단가가 상승한 반면 SK E&S는 오히려 떨어졌다. 국제 가스가격은 현재 떨어지고 있는데, 도입단가가 오르기 때문에 국내 판매가격을 올린다는 것이다.

가스공사는 SK E&S는 장기도입계약을 했고, 자신들은 많은 물량을 도입하므로 가격이 비싸도 어쩔 수 없이 계약을 해야 하기 때문에 비싸다는 논리를 내 세우고 있다. 국내 수요도 예측이 가능하고 대규모로 계약하면 낮은 가격에 계약이 가능하다는 사실을 정말 모를까? 국내 휘발유가격을 두바이 현물시장가격에 연동하는 것은 불합리하다.

SK에너지는 해외에서 유전을 개발하고, 생산을 직접 하고 있다. 한국이 중동산 원유를 주로 도입하기는 하지만 두바이유 현물가격을 기준으로 하기 보다는 오히려 기업이 도입하는 원가와 비용을 기준으로 휘발유 가격을 정해야 한다. 기업이 혁신적 도전과 고위험을 감수한 대가를 보상받아야 하는 것은 당연하나 지나친 폭리는 자제해야 한다. 그리고 가격이 오를 때는 다음날 바로 전부 반영하고, 내릴 때는 굼벵이처럼 더딜 뿐만 아니라 찔끔 인하한다는 비난도 받는다.

다음으로 통신요금도 시설투자, 서비스개발, 기술개발비 등의 요인이 있다고 주장하나 비싼 편이다. 가계의 통신비 부담이 식료품구입비, 즉 엥겔계수보다 높은 웃지 못할 일이 일어나는 곳이 한국이다. 기지국이 깔리지 않은 산골에서 농사짓는 할머니들조차 비싼 초고속 인터넷이 되는 4G LTE서비스를 가입시키는 나라, 1,000만이 넘는 2G사용자가 있는데 돈이 되지 않는다고 단말기를 출시하지 않고 비싼 3G 요금제로 바꾸라고 서비스를 중단하는 나라, 요금지불과 판단능력이 되지도 않는 학생들에게 비싼 인터넷을 사용하게 하고 요금폭탄을 안기는 나라 등의 현상은 이동통신사업의 슬픈 자화상이다.

SK텔레콤도 이런 논란에서 자유롭지 못하다. 최근 이익이 줄어들고 있기는 하나 인프라투자마저 소비자에게 전가시키면서 연간 수 조원의 이익을 남기는 것은 말이 되지 않는다. 가입자를 늘린다고 마케팅비용을 쏟아 붓고, 비우량가입자의 미납요금을 선량한 가입자에게 전가시키고, 중복‧과잉 시설투자를 요금에 포함시키는 등 기업의 잘못 결정된 정책책임을 모두 소비자에게 떠안기려고 하는 것은 이치에 맞지 않다. 이동통신사의 불합리한 가격, 요금체계에 대해서 더 언급을 자제하지만 기업이 소비자에게 신뢰를 받고 장기적으로 생존하기 위해서는 대폭적인 개선이 필요하다는 점을 강조한다.


SK의 위험은 사업구조, 보이지 않는 리더십에서 출발

 
SK의 위험은 사업구조에서 나온다. SK는 유공과 한국이동통신이라는 대규모 M&A이후 이렇다 할 신규사업을 만들어 본 경험이 없다. 건설, 금융, 무역, 유통 등에도 진출했지만 두드러진 성과를 내지 못했다. 주력 기업이 정책변화에 민감하게 반응한다는 점에서 위험이 존재한다. 높은 통신요금과 기름가격에 대한 소비자불만이 여론에 목을 매는 정치권을 긴장시켜 정치적 압력이 수시로 들어와 수익성을 악화시킨다. 정보통신과 에너지가 미래사업임에는 틀림이 없으나 정치변수, 글로벌 경쟁력을 확보했는가라는 유무의 위험이 있다.

글로벌 경쟁력 측면에서 보면 한국 대기업 대부분은 해외에서 경쟁력을 가지고 있지 못하다. SK텔레콤만 하더라도 국내 브랜드에 불과하다. 에너지, 화학부문도 글로벌 기업에 비해 기술경쟁력보다는 저가 노동력과 운영혁신에 따른 가격경쟁력을 가지고 있을 뿐이다. 정부가 지속적으로 추진하고 있는 양자간, 다자간 자유무역협정(FTA)이 국내 기업에 유리한 측면도 있지만 그렇지 않은 측면도 더 많이 있다는 점은 명백하다.

SK의 또 다른 위험은 리더십의 부재에서 나온다. 창업자들은 자신이 업종을 선택했고, 자신의 판단에 따라 사업영역을 다각화했다. 그러나 2세들은 물려받은 기업을 어떻게 정돈해야 할지, 어떤 방향으로 이끌어 가야 할지 막막하게 느끼게 된다. 기업 리더의 가장 큰 역할은 사업의 방향(direction)을 정하고, 비전(vision)을 제시해 구성원들로부터 합의(consensus)를 이끌어 내는 것이다. 최태원 회장도 SK가 어디로 가야 하는지 정확하게 파악하고 있지 못한 것으로 보인다. 기업문화나 조직의 역량과 전혀 관계없는 하이닉스를 억지로 떠맡은 것이 반증한다.

리더가 권위적으로 군림하는 시대가 저물어 가고 있음에도 불구하고, 아직도 강압이나 자신의 권한에 연관된 권력을 행사하면서 기업을 경영하는 오너가 많은데 최태원 회장도 예외가 아니다. 직원으로부터 업무적으로 권위를 인정받기 위해서는 전문지식이나 기술을 갖춰야 하고, 인간적인 존중을 얻기 위해서는 카리스마가 있어야 한다. 객관적으로 보면 최태원 회장은 이 두 가지 권력의 원천은 가지지 못한 것으로 판단된다.

실제 오너가 큰소리를 치면서 적당히 폼만 잡으면 회사가 자동적으로 굴러 가던 시대는 끝났다. 최태원 회장도 21세기 글로벌 시대에 SK가 어디로 가야 살아남을 수 있는지 방향을 정하고 모든 구성원이 열정을 가지고 도전할 수 있도록 설득해야 하는 일이 1순위가 되어야 한다. 앞으로 최태원 회장의 혁신열정이 조직에 반영되어 SK가 글로벌 경쟁에서 절대 우위를 점하고 지속적인 성장을 유지할 수 있을 것으로 믿어 의심치 않는다.
 
/글 민진규 국가정보전략연구소[본지 객원기자](stmin@hotmail.com)

 

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▣  기업문화 진단과 제언[SK그룹 2회] - 그린경제 기사소개 - 기업문화 - 2012. 7. 16. 08:49

'국가정보전략연구소 민진규 소장'은 다양한 경험과 지식을 바탕으로 창의적인 기업문화 분석 도구인 'SWEAT Model'을 개발하였으며, 이를 토대로 '삼성문화 4.0'을 집필하였습니다.


또한, '국가정보전략연구소'와 '그린경제'는 2012년 7월 11일 수요일자 신문부터 '기업문화 진단과 제언'을 통해 지속성장과 발전을 제시하는 기획물을 시리즈로 연재하고 있습니다.

 

오늘은 7월 12일자 신문에 실린 내용입니다.

 



 [SK그룹-2회]

 
경기변동엔 둔감,정부정책엔 민감

SK텔레콤, 통화품질 개선 보다 불필요한 이미지 광고 주력

美‧日이동통신사, 통화품질 경쟁할 뿐 이미지 광고는 자제

이동통신‧에너지 주력하면서 해운‧물류‧건설‧유통 축소 바람직

전략없는 글로벌化, 참담한 실패로 되돌아와





SK의 Business: Product & Market



기업문화 진단의 두 번째 DNA는 사업(business)으로서 제품(product)과 시장(market)으로 구성된다. 국내 대기업이 전문성 없는 종합백화점 사업을 하기 때문에 모든 제품을 평가하기 어렵다. 그룹의 간판기업 제품은 경쟁력을 확보하고 있지만 대부분의 계열사는 구색 맞추기용에 불과하다. SK텔레콤, SK에너지, SK커뮤니케이션즈(이하 SK컴즈)를 대상으로 제품/서비스의 시장경쟁력, 마케팅 전략에 대해서 살펴보자.


에너지‧정보통신은 부동의 1위 고수
 
SK에너지는 대한석유공사가 유공을 거쳐 SK㈜로 바뀌었다가 2007년 SK㈜가 지주회사로 되면서 제조사업 부문으로 만들어진 회사다. SK에너지는 유전을 직접 개발하거나 원유를 수입해 정제 후 소비자에게 판매한다. 전문적인 용어로 보면 에너지 부문의 수직계열화를 이뤘다고 볼 수 있다. 생산량의 45%이상을 수출하고, 국내 에너지 시장 점유율 40%로 절대 1위를 차지하고 있다. 이 회사는 페루, 브라질, 베트남, 인도네시아 등지에서는 직접 유전을 개발하고 있다. 주요 수입국은 중동, 동남아시아, 아프리카다. 오일과 LNG/LPG를 수입, 정제해 판매하는 사업도 추진하고 있다.

SK는 한국이동통신의 대주주가 되면서 정보통신업에 진출했다. 1990년대 중반부터 불기 시작한 IT혁명과 더불어 모바일 인터넷시장이 열렸고, SK텔레콤은 한때 시장 점유율 60%를 넘나들 정도로 압도적인 우위를 점유했다. 상대적으로 효율성이 높은 800Mhz 대의 주파수를 확보한 이점도 있지만 마케팅도 잘했다. 그러나 2G시장에서 확보한 우위를 유지하지 못하고 3G, 4G로 넘어가면서 점차 점유율이 낮아지고 수익성이 악화되면서 사업전망에 대한 우려를 낳고 있다.

SK의 제품을 분석해 보면 에너지, 이동통신 분야 국내 1위를 달성하였지만 다른 사업은 국내 시장에서조차 경쟁우위를 확보하지 못했다. 에너지‧화학이 50%를 넘어서고 정보통신이 약 20%로 전체의 70%가 이 두 분야에 집중되어 사업취약성이 존재한다. SK텔레콤을 제외하면 소비재 제품이 없어 일반인에게 기업 인지도는 낮다는 단점도 가지고 있다. 하지만 국가인프라사업을 주축으로 안정적인 제품군을 확보해 경기변동에 둔감하지만 정부정책에는 민감한 사업구조를 갖췄다.


획기적인 서비스도 살리지 못해

소위 말하는 ‘땅 짚고 헤엄치는 식’의 인프라 사업을 많이 한 SK의 경우 마케팅 능력이 소비재 제조유통을 한 삼성, LG, 현대차 등과 비교하면 매우 뒤떨어진다. SK의 마케팅 능력을 평가할 잣대로 삼은 것은 SK컴즈의 ‘싸이월드’라는 미니홈피 서비스와 ‘네이트온’ 메신저다.

먼저 2001년도 서비스를 시작한 싸이월드는 선풍적인 인기를 끌었고, 남녀노소를 불문하고 전국민을 ‘싸이폐인’으로 만들었다. 2009년 가상의 대용화폐에 불과한 도토리 판매액만 연간 1000억 원을 돌파했다. 그러나 이후 출현한 페이스북, 트위터 등의 SNS(Social Network Service)의 거센 돌풍을 견디지 못하고 허무하게 무너지고 있다. 최근에는 ‘미니홈피가 썩고 있다’는 카피 광고로 방문자를 유도하려는 ‘고육지책’까지 하는 처지에까지 몰렸다.

다음으로 SK컴즈 입장에서 보면 ‘네이트온’을 이야기 하면 더욱 울화통이 터질 것이다. 2005년 세계 시장을 지배하던 마이크로소프트의 메신저인 MSN을 누르고 최고 자리에 등극했지만, 모바일 세상에는 대응하지 못했다. 컴퓨터 기반의 메신저인 네이트온은 우수한 기술력과 다양한 부가서비스로 국내 시장을 석권하고 있었지만, 정작 모바일 메신저는 ‘카카오톡’에게 자리를 내 줬다.

기술적으로만 보면 네이트온이 카카오톡보다 결코 뒤떨어지지 않는다. 그러나 1위 자리에 안주하면서 세상의 변화에 대응하지 못한 결과는 참담하다. 무료 모바일 메신저에 불과한 카카오톡이 무료음성통화 서비스라는 카드로 SK텔레콤, KT, LGT 등 메이저 이동통신사를 위협하는 상황을 생각하면 아쉬움이 많이 남을 것이다. 한국 대기업의 조직 구조상 혁신이 어렵지만 서비스산업은 창의적인 서비스개발과 마케팅이 핵심 경쟁력이라는 사실마저 잊었다고 본다. 조직 내부혁신이 불가능하다는 사실을 인지하고 외부혁신을 게을리 하면 어떤 기업도 살아남지 못한다.


어설픈 조삼모사 마케팅은 국가경쟁력 훼손

이동통신 1위 사업자인 SK텔레콤도 아픔이 있기는 마찬가지다. 시장점유율이 50%을 넘어 독과점을 유지하고 있지만 최근 경쟁력이 지속적으로 저하되고 있다. 지난 10여 년 동안 언론에 가장 많은 광고를 한 업종이 이동통신, 금융, 건설이었다. 이들 업종 기업들이 과소비를 부추겼고, 국가자원의 불합리한 배분을 강제해 국가경쟁력을 훼손했다. SK텔레콤의 광고전략은 다른 계열사보다는 더 공격적이었고, 결과적으로 대성공을 거뒀지만 그림자도 크다.

먼저 연예인 등 유명 인사를 수십 억 원의 모델료를 지급하고 방송, 신문, 가로변 광고판 등에 천문학적인 돈을 퍼 부었다. 불필요한 이미지 광고에 투자한 돈은 모두 가입자의 부담으로 전가되었다. 지금도 본질적 경쟁은 뒤로 한 채 모든 이동통신사들이 홍보성 매스마케팅에 올인하고 있다. 이동통신사의 연예인 모델만 보고 메뚜기처럼 옮겨 다니는 소비자도 왜곡된 시장구조형성에 큰 몫을 담당하고 있는 셈이다. 이동통신사가 무슨 이미지 광고가 필요하다는 말인가. 미국, 일본 등 선진국의 이동통신사는 통화품질 경쟁을 할뿐 연예인을 동원한 이미지 광고는 자제한다.

다음으로 짚어야 할 대목은 단말기 가격과 요금제를 교묘하게 조합한 마케팅 정책이다. 제조업체와 담합하여 단말기의 출고가를 높게 책정하고, 요금을 깎아준다는 빌미로 높은 요금제를 선택하게 하는 마케팅전략을 구사한다. 국내 단말기제조사들이 해외보다 국내에서 동일한 단말기를 수십 만원이나 비싸게 판매한다는 사실은 각종 시민단체, 공정거래위원회의 조사결과로 밝혀졌다. 자사 소비자를 보호해야 할 이동통신사가 오히려 단말기 제조업체와 짜고 소비자를 착취하는데 앞장섰다는 것은 용납되지 않는다.

마지막으로 IMT2000, 와이브로(WiBro: Wireless Broadband)의 기술을 세계 최초로 개발해 수출하겠다고 호언장담했지만 공염불에 그쳤다. 국가가 향후 몇 십 년 간 먹고 살 ‘먹거리’를 만들겠다고 광고하면서 소비자가 높은 통신비를 부담하라고 설득했다. 이들 서비스는 미래성장동력이 아니라 국민에게 천문학적인 비용부담만 안겼다. 결과적으로 정부를 필두로 해 삼성전자, LG전자 등 단말기업체, 이동통신업체가 담합해 국민을 우롱하고 조용히 덮은 대표적 통신정책이다.


전략 없는 글로벌화, 참담한 실패로 이어져



SK뿐만 아니라 국내 대기업 대부분이 IMF외환 위기 극복의 방안으로 선택한 전략이 글로벌화(Globalization)다. 시장 측면에서 보면 국내 시장의 정체로 인해 세계시장이라는 새로운 성장엔진을 찾은 것이다. 국내 시장의 한계를 뛰어넘기 위해 2000년대 들어 글로벌화를 추진해 중국, 미국 등의 국가에 대규모 투자를 단행했다. 다른 대기업보다 합작사업, 독자투자 등을 적극적으로 추진했지만 두드러진 실적은 없다.

해외 사업의 비중을 늘리고, 2015년 이후에는 해외사업의 비중이 국내를 추월할 것이라고 주장한다. SK계열사 중에서 글로벌화에 성공한 기업은 에너지를 주력으로 하고 있는 SK에너지 정도에 불과하다. SK에너지는 전 세계 16개국 30여 개 이상의 광구를 보유하고, 탐사‧개발‧생산을 하고 있다. 이동통신 강자인 SK텔레콤도 막대한 이익을 바탕으로 중국, 미국 시장에 엄청난 자금을 투입했지만 최근에는 조용히 정리하고 있다고 한다.

글로벌화는 새로운 게임의 법칙에 적응하고 글로벌 생존조건을 확보하는 것이 목표가 되어야 한다. 이 목표를 달성하기 위해서는 명확한 비전이나 체계적인 계획이 선행되어야 함에도 불구하고 그렇지 않았다는 정황이 곳곳에서 포착된다. SK의 글로벌화는 국내 사업에서 특별한 역할을 찾기 어렵던 최태원 회장이자신의 존재가치를 부각시키고, 보수적인 계열사 임원을 쇄신하기 위한 카드로 활용했다는 주장도 있다.

지난 10여 년의 성과를 분석하면 잠재적 이익을 포함한다고 해도 손해를 본 사업이라는 점, 그리고 미래전망도 불투명하다는 것이 전문가들의 대체적인 의견이다. 그렇다고 해외사업을 모두 접을 수는 없으므로 현재 진행한 사업을 전면적 검토를 통해 자체 역량으로 성공 가능성이 높은 사업만 남기고 나머지는 정리하는 것이 바람직하다. 에너지와 화학은 전망도 밝고 SK가 글로벌 경쟁력도 가졌다고 본다. 그러나 국내에서 서비스보다는 마케팅으로 1위를 한 이동통신, 주력 계열사의 사업에 의존하면서 먹고 사는 해운, 물류, 건설, 유통 등의 사업은 축소해 나가야 한다.

/글 민진규 국가정보전략연구소[본지 객원기자](stmin@hotmail.com)
 

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▣  기업문화 진단과 제언[SK그룹 1회 - 2] - 그린경제 기사소개 - 기업문화 - 2012. 7. 14. 10:08

'국가정보전략연구소 민진규 소장'은 다양한 경험과 지식을 바탕으로 창의적인 기업문화 분석 도구인 'SWEAT Model'을 개발하였으며, 이를 토대로 '삼성문화 4.0'을 집필하였습니다.


또한, '국가정보전략연구소'와 '그린경제'는 2012년 7월 11일 수요일자 신문부터 '기업문화 진단과 제언'을 통해 지속성장과 발전을 제시하는 기획물을 시리즈로 연재하고 있습니다.

 

오늘은 7월 11일자 11면에 실린 내용입니다.

 

 

 

 

 

[출처:그린경제, 국가정보전략연구소]

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