[기업문화-대성그룹(5)]창업주가 크게 키운 '大成' 2세들 '파이 싸움'으로 분열[국가정보전략연구소]

'국가정보전략연구소 민진규 소장'은 다양한 경험과 지식을 바탕으로 창의적인 기업문화 분석 도구인 'SWEAT Model'을 개발하였으며, 이를 토대로 '삼성문화 4.0'을 집필하였습니다.  

또한, '국가정보전략연구소'와 '그린경제'는 2012년 7월 11일 수요일자 신문부터 '기업문화 진단과 제언'을 통해 지속성장과 발전을 제시하는 기획물을 시리즈로 연재하고 있습니다.

 

 

2014년 01월 01일자 신문에 실린 [한국기업문화 진단과 제언 - 대성그룹 편]을 소개합니다.

 

 

 

 

[대성그룹의 기업문화(5)] 대성그룹의 일과 사람

 

 

창업주가 크게 키운 '大成' 2세들 '파이 싸움'으로 분열

 

형제간 다툼…주주‧직원 등 이해관계자 존중하기 어려워

  

창업주 '起業정신' 이을 새로운 기업문화 정립 시급 

 

'40대 중반 전 자립' 권유 창조적 인재육성 평가할만 

 

 

 

(5)대성의 성과: 일 & 사람

 

 

 

[그린경제=민진규 국가정보전략연구소장] 대성은 창업주시절부터 에너지 한길만을 파고 든 기업이며, 보수적인 기업이라는 평가를 받는다. 대성과 비슷한 시기에 출발한 기업들이 무원칙적인 문어발 사업확장에 열중할 때도 전혀 흔들리지 않았다. 대성이 체계적으로 성장하지 못한 대기업이라 부족한 것이 많지만 나름 존재감을 가지는 이유다.

 

하지만 대성은 다른 중견 대기업과 마찬가지로 업무의 분화나 인력양성에 대한 체계가 부족하다. 대성의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 네 번째 DNA인 조직(Organization)을 일(job)과 사람(people)의 측면에서 평가해 보자. 

 

형제간 다툼…주주‧직원 등 이해관계자 존중하기 어려워 

 

대성은 일반인들에게 많이 알려지지 않은 기업이고, 연탄이 무엇인지 모르고 자란 젊은이들에게는 친숙한 이름은 더더욱 아니다. 창업주가 자신의 철학을 명확하게 갖고 있었지만 기업문화로까지 승화시키는 데는 성공하지 못한 것으로 보인다. 창업주 사망 이후 지분정리와 상호사용 문제로 자식들이 치열하게 싸웠다. 분쟁결과 3형제가 개별 기업군을 갖고 독립적으로 사업을 하기로 했지만, 피를 나눈 형제들끼리도 배려와 화합을 하지 못하는데 직원, 주주, 채권자, 사회, 국가 등의 다른 이해관계자를 존중할 것이라고 기대하기도 어렵다.  

 

▲ 대성그룹 디큐브시티 전경

맨주먹으로 기업을 일군 아버지가 자식들에게 재산을 분할할 때에는 나름대로 명분과 이유가 있었을 것이다. 자식들이 재산의 배분방식에 대해 치열하게 다툼을 벌이고 반목할 것이라고는 예상하지 못했을 것이다. 자식들의 입장에서는 한 푼이라도 자신의 몫을 챙겨야겠다는 욕심이 앞섰겠지만 부모는 어렵게 일궈 물려준 재산이 자식들의 우애를 깨고 불행하게 만드는 것은 원하지 않았을 것이다.

 

대구경북지역의 도시가스사업을 갖고 분가한 막내, 서울지역 도시가스사업을 물려받은 둘째, 도시가스사업의 설비와 공사 등의 사업을 물려받은 큰 아들, 모두 합심해야 시너지(synergy)가 날 수 있는 상황이었다. 아버지의 입장에서는 자신이 죽고 나서도 형제가 서로 도우면서 우애를 지켜나가야 사업을 키울 수 있도록 배분을 했다고 볼 수 있다. 이미 도시가스나 가스판매업 시장에 대기업들과 중견그룹들이 포진하고 있어 대성도 생존을 위해 치열한 경쟁이 불가피 하기 때문이다.  

 

아버지는 솔로몬의 지혜로 형제간에 화합하고 우애를 유지할 수 있는 방안을 마련했지만 자식들이 따라주지 못하면서 대성의 장점이 사라진 것이다. 서로 반목하면서 덩치를 키우기 위해 주력이 아닌 사업을 경쟁적으로 진출해 위기를 자초하고 있는 것도 어리석은 선택이라는 평가를 받는다. 서로 대성의 정신을 이어받고 있다는 주장을 하지만 정작 누구도 창업주의 깊은 뜻은 헤아리지 못하고 있는 셈이다.  

 

우리 속담에 ‘집에서 새는 바가지는 밖에서도 샌다’는 말이 있다. 한국 대기업의 오너들이 착각하는 것이 하나 있다. 기업은 자신의 것이고, 직원들은 내가 돈을 주고 부리는 머슴에 불과하기 때문에 직원의 눈치를 볼 필요가 없다는 착각이다. 하지만 주식회사의 주인은 주주이고, 오너의 지분은 불과 몇 퍼센트밖에 되지 않아 모든 권리를 행사할 수 있는 것도 아니다. 정부나 시민단체의 감시가 부실해 오너들이 경영권을 전횡하고 있을 뿐이다. 직원들도 오너가 월급 몇 푼 주고 마음대로 부릴 수 있는 머슴이 아니고, 공동의 이해관계자라고 봐야 한다.  

 

창업주 '起業정신' 이을 새로운 기업문화 정립 시급 

 

기업의 인재상은 기업이 현재의 사업뿐만 아니라 미래에 영위할 사업까지 잘 이끌어갈 수 있는 역량을 갖춘 사람이어야 하는데, 사업과는 연관성이 없는 좋은 말만 나열한 경우가 많다. 대부분의 기업 인재상을 살펴보면서 ‘과연 몇 명이나 부합할까’하는 생각을 할 때가 많다. 오너의 형제들은 유산을 갖고 수십 년 간 반목하고 다투면서 직원들에게는 경영철학이니 인재상이니 하면서 이상적인 요구를 한다. 대성만의 얘기는 아니지만 대성도 예외는 아니다. 

 

대성합동 지주의 간판기업인 대성산업의 인재상은 ‘성실하고 진취적인 인재’, ‘자기계발에 힘쓰는 인재’, ‘과학적이고 합리적인 사고를 지닌 인재’, ‘회사와 함께 성장할 수 있는 인재’다. 서울도시가스의 인재상은 ‘행동하는 인재’, ‘창조하는 인재’, ‘소통하는 인재’다. 대성에너지의 인재상은 ‘변화(Change), 도전(Challenge), 창조(Creativity)’의 정신을 가지고 기동성의 경제(Economy of mobility)를 이끌어 나갈 수 있는 인재다.  

 

대기업들이 분화되면서 가급적 과거의 전통과 역사를 살리기 위해 인재상을 유사하게 정립하는 것과 달리 대성의 3개 그룹은 전혀 다르다. 대성산업의 인재상은 성실, 자기계발, 합리적인 사고, 상생 등의 키워드로 요약될 수 있다. 다른 대기업의 인재상과 유사하고 현실적이다. 서울도시가스의 인재상은 행동, 창조, 소통인데, 도시가스공급업과는 연관성이 낮다. 가족친화적 기업문화를 정립하기 위해 정직, 신의, 사랑도 중시하고 있다. 대성에너지는 신성장동력으로 태양열발전, 태양광발전, 교육사업 등으로 확장하면서 변화, 도전, 창조의 정신을 중시하고 있다.  

 

기업의 인재상은 인재의 선발에서부터 육성과정까지 영향을 미쳐야 하는데, 대성의 경우 제대로 실천하고 있는지 파악하기가 어렵다. 대성산업의 경우 교육과정을 통해 직원들의 자질향상과 역량개발을 하고 있지만 다른 기업과의 차별성도 없고, 대기업의 교육과정에 비해 부실하다. 중견그룹들이 대기업의 인재양성제도를 모방하는데 그치고 있는데 대성도 마찬가지다. 구호는 그럴듯하게 제시하고 있지만, 어떻게 실천해야 하는지 이해하지 못하고 있다고 볼 수 있다.  

 

삼성그룹, LG그룹, SK그룹, GS그룹, 두산그룹, CJ그룹 등 주요 대기업의 직원들을 만나면 ‘이 기업 소속 직원들은 이런 성향을 가졌구나’라는 생각이 들거나 기업의 인재상이 직원들의 성향에 어떤 영향을 미쳤는지 유추가 가능한데, 대성의 직원들을 만나면 어떤 특징을 찾을 수가 없다. 대성이 오랜 역사를 지니고 있지만 직원들이 공유할 수 있는 가치를 정립하는데 성공하지 못했기 때문이다. 일체화된 기업문화를 개발하지 못한 기업이 오래 생존하기는 어렵다. 이제라도 내부 임직원이 협력해 공감대를 형성하면서 기업문화를 정립할 필요가 있다고 판단된다.  

 

'40대 중반 전 자립' 권유 창조적 인재육성 평가할만 

 

3형제 중 막내인 김영훈 대성그룹 회장이 가장 활발한 경영활동을 펼치고 있는 것으로 평가받는다. 대성그룹은 창의와 자율을 존중하며, 창의적이고 도전적인 창조적 기업가형 인재상을 제시하고 있다. 김영훈 회장은 직원들에게 30대 중반, 40대 초반이 기업인으로서 전환할 수 있는 마지막 기회라며 자립을 권유한다고 한다. 상당히 미래 지향적이고 신선한 발상이다.

▲ 서울도시가스 직원들이 지난 3월 5일 서울도시가스 강북지사에서 서대문소방서 대원들로부터 소방안전교육을 받고 있다.

대부분의 한국기업이 1998년 IMF외환위기 이전까지 직원들에게 자기 기업에 목숨을 바쳐 충성을 다하고 뼈를 묻으라고 요구했다. 하지만 외환위기로 대규모 구조조정을 하고, 이후에도 구조조정이 일상화되면서 직원은 소모품에 불과해졌고, 평생직장이 사라지면서 여러 직장을 전전해야 하는 처지다. ‘사오정’, ‘오륙도’라는 말이 일상화되고, 재취업이 어렵게 되면서 기업에서 퇴출된 직장인들이 생계형 창업전선으로 내 몰리고 있지만 대부분 돈만 날리고 실패한다.

 

 

 

 

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/민진규 객원기자(국가정보전략연구소 소장)/stmin@hotmail.com

  

[출처:그린경제,국가정보전략연구소]