[기업문화-한라그룹(7)]'건설'보다 자동차부품 R&D투자에 집중해야[국가정보전략연구소]

'국가정보전략연구소 민진규 소장'은 다양한 경험과 지식을 바탕으로 창의적인 기업문화 분석 도구인 'SWEAT Model'을 개발하였으며, 이를 토대로 '삼성문화 4.0'을 집필하였습니다.  

또한, '국가정보전략연구소'와 '그린경제'는 2012년 7월 11일 수요일자 신문부터 '기업문화 진단과 제언'을 통해 지속성장과 발전을 제시하는 기획물을 시리즈로 연재하고 있습니다.

 

 

2014년 02월 05일자 신문에 실린 [한국기업문화 진단과 제언 - 한라그룹 편]을 소개합니다.

 

 

 

 

[한라그룹의 기업문화(7)] 한라그룹의 종합평가와 발전방향

 

 

'건설'보다 자동차부품 R&D투자에 집중해야

 

비전‧성과‧조직 위험 영역군에 속해 특단의 대책 필요

  

汎현대가 불구 '현대' 특유의 과감한 추진력 안 보여

 

 

 

(7)한라그룹의 종합평가와 발전방향

 

 

[그린경제=민진규 국가정보전략연구소장] 한라는 범 현대가에 포함되는 대기업임에도 불구하고 현대자동차, 현대그룹 등과는 차별화되는 기업문화를 갖고 있다. 정인영 회장의 경우 국내 다른 대기업 창업자들과 달리 영어로 자료의 학습을 통해 해외경제 동향을 빨리 접해 산업트렌드 파악에 유리했을 것으로 판단된다. 하지만 사업 아이템의 선택이 좋다고 사업에서 성공할 수 있는 것은 아니라는 것도 한라의 사례에서 보면 알 수 있다. 

 

▲ 정몽원 한라그룹 회장이 지난 2012년 9월 25일 잠실 실내 체육관에서 열린 한라그룹 창립 50주년 기념 행사인' 하이 하이어 한라 페스티벌(High Higher HALLA Festival)' 행사장에서 인사말을 하고 있다.

한라의 기업문화를 국가정보전략연구소가 개발한 기업문화 측정과 혁신도구인‘SWEAT Model’에 적용해 5-DNA 10-Element의 성취도, 기업문화 위험관리, 혁신전략 등을 종합적으로 진단하고 평가해 보자.  

 

비전‧성과‧조직 위험 영역군에 속해 특단의 대책 필요 

 

▲ 5-DNA 10-Element의 성취도

한라의 기업문화를 SWEAT Model의 5-DNA 10-Element를 점수로 평가해 보면 위 그림과 같다. 한라의 기업문화 성취도를 평가하면 IMF외환위기로 해체되었다가 다시 일어선 저력을 갖고 있는 기업이라고 보기 어려울 정도로 낮은 편이다. DNA 1인 비전의 경우 사업목표를 잘 설정했지만, 사회적 책임은 특별히 두드러져 보이지 않는다. 현대양행이 중공업을 출발점으로 삼고, 자동차부품, 조선‧플랜트로 사업영역을 확장한 것은 산업 트렌드를 작 파악한 결정이라고 볼 수 있다.  

 

DNA 2인 사업은 제품선택은 아이템 선정을 잘 했다는 측면에서 낙제점을 벗어났지만, 시장은 해외를 지향했지만 결국 국내라는 영역을 벗어나지 못했다는 점에서 낮은 점수를 받았다. DNA 3인 성과는 기업이 영속적으로 유지되기 위해서는 충분한 이익을 확보해야 함에도 불구하고 이익은 미미하고, 위험은 관리하지 못해 좋은 평가를 받지 못했다. 특히 위험의 경우 현대양행을 신군부에 빼앗긴 것도 산업합리화 조치에 대한 대비가 부족했고, 조선산업의 버블이 충분히 예상되었음에도 불구하고 무리하게 조선과 플랜트에 대한 투자를 늘려 그룹이 해체되는데 결정적인 단초를 제공한 것은 위험관리에 대한 기본적인 시스템조차 없다는 것을 의미한다.  

 

DNA 4인 조직은 업무의 분장이나 인재육성과 같은 전략이 보이지 않아 성과 다음으로 나쁜 평가를 받은 DNA가 됐다. 한라가 범 현대가의 기업군에 포함되지만 현장 중시나 과감한 추진력과 같은 조직의 역동성은 전혀 보이지 않는다. 정인영 회장의 개인적인 성향이 많이 반영된 것으로 판단된다. DNA 5인 시스템은 경영도구에 대한 관심은 높았지만, 이를 체계적으로 도입하려는 노력은 부족했던 것으로 평가할 수 있다. 만도가 1995년부터 ERP를 구축하고 디지털 경영을 시도했지만, 실질적인 효과를 크게 보지는 못했다. 한라가 뛰어난 인재를 영입했거나 육성하는 체계는 없었지만, 그룹을 키울 수 있었던 것은 운영혁신의 결과라고 볼 수 있다.  

 

汎현대가 불구 '현대' 특유의 과감한 추진력 안 보여 

 

▲ 기업문화 위험관리

한라가 기업문화 5-DNA를 인식하고 관리하는 수준을 평가해 정리한 것이 위 그림이다. 5-DNA 10-Element를 평가한 결과를 반영하면 비전, 성과, 조직 등 5개의 DNA 중 3개가 받아들이기 어려운 위험 영역에 속하고, 무시할 수 있는 위험영역에는 하나도 없다. 대부분의 대기업은 최소한 1개 이상의 DAN가 무시할 수 있는 위험영역에 포함돼 기업문화 혁신전략을 수립하기 쉬운데, 한라의 경우 깊은 고민을 하지 않으면 혁신도 어렵다. 관리 가능한 위험영역에 포함된 사업과 시스템도 전략적으로 중요함에도 불구하고 유기적 조화도는 ‘중’으로 높지 않다.  

 

기업문화를 혁신하기 위해서 가장 우선적으로 고려해야 하는 DNA는 사업과 성과이고, 다음으로 조직과 시스템이다. 사업의 경우 정인영 회장의 경우 사업아이템 선정은 잘했지만 시장의 다각화나 글로벌화는 미진했다는 점을 고려해야 한다. 최근 정몽원 회장이 건설부문을 살리기 위해 고군분투하고 있지만 차라리 건설은 포기하고 자동차부품의 품질개발에 더 투자를 하는 것이 현명하다고 판단된다. 성과도 만도를 제외하고 대부분의 계열사가 적정 수익을 내지 못하고 있으며, 위험관리도 전혀 이뤄지지 않고 있다. 위험관리는 위기관리를 위한 종합적인 경영전략을 수립한 이후에나 가능하므로, 그룹차원의 접근이 절실하게 요구된다.  

 

▲ SWEAT Model로 분석한 한라의 기업문화

SWEAT Model로 한라의 기업혁신방법을 분석해 보면 위 그림과 같다. 한라의 기업혁신전략은 유럽 기업들이 선호하는 ‘E-Type Model’을 채용하고 있다. 국내 대기업 중에서는 한진그룹, 현대중공업 등이 동일한 모델을 통해 기업문화를 혁신하고 있다. 범 현대가에 속하는 현대그룹이나 현대자동차그룹이 T-Type Model을 선택한 것과도 차이가 있다. 국내 대기업 대부분이 일본 기업의 경영전략을 모방했는데, 한라는 유럽 기업을 벤치마킹한 것이다. 정인영 회장이 돈만 되면 무조건 사업아이템을 선택하기 보다는 전략적으로 산업트렌드를 읽고 비전을 설정한 이후 한 사업을 선택했기 때문이다.  

 

아쉬운 점은 사업아이템을 선정하기 위해 트렌드를 파악한 것은 좋았지만, 구체적인 실행계획을 수립하는 데는 능숙하지 못했다는 것이다. 현대양행을 국가에 헌납한 것은 어쩔 수 없었다고 하더라도, 한라중공업을 시작하면서 자금계획을 면밀하게 수립하지 못해 그룹 전체를 위기로 몰고 간 것은 이해하기 어렵다. 현대양행의 사례를 통해 국가정책이나 산업변화를 예측하는 것이 국내 기업경영에서 매우 중요하다는 사실을 체감했음에도 불구하고 위험요소를 모니터링해 대처할 수 있는 위기관리시스템을 구축해야 하는 노력을 게을리 했다고 볼 수 있다.  

 

 

 

- 이하 생략 - 

 

 

 

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/민진규 객원기자(국가정보전략연구소 소장)/stmin@hotmail.com

  

[출처:그린경제,국가정보전략연구소]