국가정보전략연구소

기업문화분석 <2회>   

 조직문화, 왜 중요한가

 경영학에서 특정 조직이 가지고 있는 문화를 조직문화(organization culture), 경영문화(management culture), 기업문화(corporate culture) 등의 용어를 사용하고 있다. 문화의 개념을 기업조직에 적용한 것이 조직문화인데, 조직문화는 단순히‘기업구성원이 공유하는 가치’라고 볼 수 있고, 기업문화는 기업경영활동 전반에 걸친 요소로 정의할 수 있다. 즉 기업문화는 기업이라는 조직의 경영활동에 연관된 비전(vision), 사업(business), 성과(performance), 조직(organization), 시스템(system) 전체 요소와 관련되었다고 봐야 할 것이다. 여기서는 편의상 ‘조직문화’라 칭한다.

 근래 경영학자나 현장의 경영자가 기업문화에 높은 관심을 가지는 것은 기업문화가 기업의 장∙단기적인 성과와 생존에 직접적인 영향을 미친다고 생각하기 때문이다. 그렇지만 기업문화가 경영자의 구호 몇 마디나 임직원의 단기적인 노력에 의해 새롭게 창조하거나 변화시키기 어렵다는 점에서 고민은 깊어지고 있다.

미국과 일본에서는 1980년대 초반부터 기업문화에 대해 관심을 갖고 많은 연구를 해왔지만, 국내의 경우 1997년 IMF이후 조금씩 조명을 받기 시작했다. 특히 2008년 미국발 서브프라임모기지 사태 이후 글로벌시장이 밀접하게 연관되어 있을 뿐만 아니라 임직원의 방심이나 실수가 기업의 생존에 치명적인 결과를 초래할 수 있다는 점을 인식한 후 더욱 관심이 고조되고 있다.

 특히 국내 기업 중 활발하게 해외로 진출한 글로벌 기업의 경우에는 다양한 민족, 언어, 국적의 구성원을 어떻게 모기업의 문화에 동화시키느냐에 고민을 거듭하고 있다. 이제 단순히 모기업의 직원을 해외에 파견해 통제하는 수준의 시스템으로 글로벌 선도기업이 되기 어렵다는 점도 확인되고 있다.

글로벌 환경이 급변하고 무한경쟁으로 인해 기업의 모든 조직은 ‘거대한 기계의 부속품’이나 아니라 ‘살아있는 유기체’로서 스스로 사고하고 행동해야 한다. 그런 점에서 명령과 보고의 관료제 문화를 바꿀 수 있는 역동적인 문화혁신이 필요하게 된 것이다.

 기업문화에는 ‘좋은 기업문화’와 ‘나쁜 기업문화’가 있다. 전자는 변화와 혁신을 원활하게 해 기업의 생존과 높은 성과를 보장하고, 후자는 변화와 혁신에 대한 저항으로 반대의 효과를 나타내게 된다. 현재 잘 팔리는 상품이라도 내일의 경쟁력을 장담하기 어렵고, 대마불사(大馬不死)는 논리는 폐기처분 된 지 오래 되었다.

조직문화가 단순히 임직원의 공유가치가 아니라 기업의 비전, 사업, 성과, 조직, 시스템에 고루 영향을 미친다는 사실을 인식하면 기업의 경쟁력 확보와 생존에 얼마나 중요한지 강조하지 않아도 알 것이다. 새로운 문화적 배경을 가진 기업 구성원이 들어오고, 주변환경이 바뀜에 따라 조직문화도 변해야 한다는 점에는 이견이 없을 것이다.

한국도 베이비 부머세대가 은퇴하고, 386(혹은 486)이라고 부르는 세대가 조직의 정점에 서며, 풍요롭고 자유로운 환경에서 자란 1990년대 이후 출생한 새로운 신세대가 본격적으로 몰려들고 있다. 나아가 유럽, 미국 등의 국가와 자유무역협정(FTA)체결로 기업활동이 국제화되고 인력이동이 자유로워짐에 따라 다양한 국적, 민족, 문화적 배경을 가진 직원의 채용가능성도 높아지고 있다. 이에 국내기업은 이들을 융화시키고 포용할 수 있는 조직문화에 대한 적극적인 고려가 불가피하다 할 것이다.

기업문화분석   

1편 SK기업문화

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SK기업문화의 종합적인 평가

 

  위에 정리한 SK의 기업문화를 내가 개발한 SEEAT Model에 적용해 보면 아래 그림과 같이 나타낼 수 있다.

 

 

 먼저 글로벌 기업의 기업문화 혁신전략인 ‘S-Type Model’에 비해 SK는 현재 동일한 모델의 코스를 따라 비전(Vision), 사업(Business), 조직(Organization)까지 진행 중이며, 아직 완성한 형태가 아니다. 시스템(System)으로는 아직 진입조차 하지 못한 상태이고, 경영도구를 지나치게 강조하지 않는 것은 자율성을 살리기 위한 조치이기는 하지만 조직의 효율성이 낮아 기대한 수준의 성과가 나지 않는다고 볼 수 있다. 삼성과 같은 일부 국내 대기업이 “W-Type Model’을 채용한 것에 비하면 바람직한 형태이지만, 가장 진화가 어려운 조직 부문에서 정체되어 있다고 볼 수 있다.

5-DNA 10-Element를 분석해 보면 오른쪽 그림과 같이 나타난다. 사회적 책임(responsibility) 부분에서만 가장 높은 점수를 받고 있고, 목표(goal), 제품(product), 위험(risk), 일(job), 경영도구 영역에서는 낮은 점수를 나타내고 있다. 사람(people)은 직원의 다양성, 자율성 부여 측면에서는 삼성보다 높은 수준으로 평가할 수 있다. 제품도 특정 영역에 한정적이고, 세계시장의 도전노력은 높이 살 수 있지만, 성과는 미미한 수준으로 글로벌 기업이라기보다는 국내(local) 기업이라고 보는 편이 적절하다.

기업문화는 ‘기업 구성원의 공유된 가치’만이 아니라 기업의 모든 영역에 골고루 영향을 미치고 존재하는 기업의 DNA로 봐야 한다. SK는 패기와 도전을 중시하고, 지속적인 변화를 주문하면서도 변화가 적고 장기적인 의사결정이 필요한 인프라사업에 주력하는 모순을 가지고 있다. 결과적으로 SK의 기업문화는 비전, 사업, 조직과 조화롭지 못해 유기적이고 체계적인 시스템을 구축하지 못한 것이다. 자율경영을 주창하지만, 시스템경영으로 나아가지 못하는 이유가 되기도 한다. SK는 진정한 글로벌 기업으로 자리매김하기 위해 어떤 영역에서 노력이 필요한지 제시하였다.

 

 

    - End -

 

- 예고 -

- 기업문화분석 2편 : 현대차기업문화 -

 

기업문화분석 1편 - SK 기업문화[System: Methodology & Operation][1-5]

기업문화분석 1편 - SK 기업문화[Organization: Job & People][1-4]

기업문화분석 1편 - SK 기업문화[Performance: Profit & Risk][1-3]

기업문화분석 1편 - SK 기업문화[Business: Product & Market][1-2]

기업문화분석 1편 - SK의 Vision: Goal & Responsibility[1-1]

 

[출처:컴퓨터월드,국가정보전략연구소, 삼성문화4.0]

SWEAT Model이란?

=> 선진기업의 기업문화 혁신이력을 분석해 체계화시킨 기업문화의 창의적 혁신 모델.

기업 문화에 영향을 미치는 요소는

=> ‘5-DNA 10-Element’

혁신모델 탄생(저자 민진규)의 노력

미국, 일본 등 해외에서는 이미 수십 년 전부터 기업문화에 대한 연구가 시작되어 관련 자료가 풍부하지만 국내의 기업문화 연구사례와 관련 서적은 거의 없었다. 일부 국내 대기업이 몇 년 전부터 기업문화에 대해 관심을 가지기 시작했고, 외국의 검증된 ‘Best Practice’를 여과 없이 받아들이고 있지만 의도한 성과를 얻지 못하고 있다. 아무리 훌륭한 제도라도 한국 기업의 풍토나 특성을 고려하지 않는다면 좋은 성과를 낼 수 없다. 각종 컨설팅 업무를 하면서 쌓은 지식과 경험을 바탕으로 한국적 기업문화에 걸맞은 ‘한국형 모델’을 개발하고자 노력했다.
다양한 기업 컨설팅 경험을 가진 전문가들과 토론을 거쳐 기업 문화에 영향을 미치는 요소로 ‘5-DNA 10-Element’를 정하고 ‘SWEAT Model’을 만들었다.

- [삼성문화4.0-어떻게 진화할 것인가  저자 민진규] 책 내용중에서 -

SWEAT Model '5-DNA'란?

S-Type Model

기업문화를 혁신하는 가장 이상적인 유형이다.S의 출발점은 기업 이해관계자 모두가 비전을 공유하는 것이다. GE, 애플, 구글 등 구미 선진국의 글로벌 선도기업이 주로 채용하며 카리스마를 가진 리더에 의해 기업문화 혁신이 주도된다.

W-Type Model

한국의 대기업이 주로 적용하는 방식이다. 글로벌 기업의 경영혁신 이론을 모방하여 혁신전략으로 삼기 때문에 검증되지 않은 이론도 가장 잘 받아들인다. 그러나 시스템이 조직을 통제하고, 일과 사람의 생각과 행동을 한정시켜 창의성을 죽인다.

E-Type Model

유럽의 선도기업이 선호하는 방식으로 경영진이 비전을 제시하고, 새로운 제품개발과 시장을 개척해 사업혁신을 시작한다. 시스템보다 조직을 우선시하는 서비스업에 적합한 혁신 모델이다.

A-Type Model

한국이나 미국 실리콘 밸리의 벤처기업이 주로 선택하는 모델이다. 한 방향으로는 사업에 적합한 비전을 세우고, 다른 방향으로는 성과를 관리해 두 지향점이 모두 조직으로 모이게 하는 전략이다. 소규모 기업이나 기술력으로 성장하려는 기업이 선택하면 좋다.

T-Type Model

사업의 혁신으로 성과를 극대화한다. 성과를 바탕으로 이익의 구조화와 위험을 감지할 수 있는 시스템을 구축한다. 일본 기업이 주로 선택하는 혁신모델로 1990년대 거품붕괴 이후 갈팡질팡 새롭게 혁신하지 못하고 있다.

[내용출처:국가정보전략연구소]