국가정보전략연구소

우리는 대한민국에 살면서 국가의 품격, 세계에서 국가의 위상 등에 관해 잘 모르거나 정확하게 알지 못하는 경우가 많다. 해군사관학교 출신이면서 해군에서 오래 근무하였고, 현재는 서울과학종합대학원 겸임교수로 계시는 차윤 교수님의 글이 1월 8일 월간조선 ‘전문가 칼럼’에 실려 소개해본다. 평소에 이 분이 기고하는 글을 보면서 많은 생각을 하게 된다. 다같이 읽어보고 대한민국의 국제위상과 21세기를 준비할 자세를 고민해 보자.

요즈음처럼 ‘글로벌’이란 말이 자주 쓰여지는 때도 없었던 것 같다. 너도 나도 ‘글로벌’이란다. 하기야 ‘폐쇄성’이 제일 큰 문제가 되었던 오랜 과거가 있었기에 ‘글로벌’ 이란 말이 유행처럼 쓰여지는 것이 오히려 바람직할는지 모른다. 그런데 ‘글로벌’이란 말의 개념을 바르게 알고나 쓰는지 갸우뚱해질 때가 있다.

예를 들면 재벌그룹의 총수들이 새해를 맞이하면서 결의를 다지는 자리에서 “올해는 글로벌에서 성과를 내는 해…” 또는 “새해에는 글로벌 선두업체로 도약하는 해…”라던가 “올해는 움 추리기보다 글로벌 공격경영을…” 심지어는 “올해는 글로벌 영토 확장…”이란 표현까지 쓰고 있다. 뜻이 안 통한다는 이야기가 아니다. 문제를 삼을 만큼 잘못된 용어사용법이 아닐 수도 있다. 단지, 어떤 생각을 하면서 이런 말들을 마구 쓰고 있는지

궁금 할 뿐이다.

필자가 그 동안 글로나 말로 접해 본 ‘글로벌’ 또는 ‘글로벌리제이션’ 이란 표현의 대부분은 한결같이 ‘해외로 뻗어나가는 것’ ‘우리의 시장을 다양화 해나가는 것’ ‘한류를 이용하여 우리 것을 세계화 하려는 것’ 등이 대종을 이루고 있다. 모두가 국력신장 하겠다는 뜻이고 자신이 있다는 표현이기에 우리로서는 문제될 것이 없다고 보여진다. 그런데 생각 있는 외국사람들과 접하다 보면 우리가 생각하는 이른바 ‘글로벌’과 그들이 감지하는 ‘글로벌’ 사이에 상당한 갭이 있음을 감지할 수 있다.

애당초 ‘글로벌’이란 말의 시작은 여기서부터였다고 생각한다. 즉 대외의존도가 극심한 우리경제의 활로를 확보하고 국제사회에서 존경까지는 못 가더라도 인정을 받는 국격을 갖추려고 하면 우리의 생각, 생활방식, 가치관만을 고집해서는 따돌림을 당할 수 있을 것이기에 우리 것을 다소 희생하는 한이 있더라도 국제사회(특히 선진국)가 인정하고 받아주는 기준 즉 ‘글로벌 스탠더드’ 에 맞추어 나가는 것이 우리국익에 도움이 된다는 생각에서 나온 말 이라고 할 수 있다. 이렇게 볼 때 우리가 사용하는 ‘글로벌’이란 말이 국제사회에서 다른 뜻으로 오해를 받는 이유를 알 수 있게 된다.

그러면 그 ‘글로벌 스탠더드’ 란 무엇인가. 그것은 첫째가 투명성(Transparency)이다. 정치, 경제, 사회 모든 면에서 감추는 것 없이 투명해야 된다는 것이다. 둘째는, 공평성 (Fairness)이다. 받으면 줄줄 알아야 하고, 모든 일에는 반드시 대가지불이 있는 법이며, 공짜란 있을 수 없다는 말도 된다. 하다못해 대화에 있어서도 혼자 떠들어 대는 것은 환영 받지 못할 뿐더러 때로는 병신 취급 당할 수도 있다. 셋째는, 효율성(Efficiency)이다. 시간관념, 표현력, 불필요한 겸손 등도 여기에 해당한다. 넷째로, 임감(accountability)이다. 최근에 와서 이 책임감 속에는 도덕성과 섬김의 리더십(Serving Leadership)을 포함시키고 있음을 볼 수 있다. 끝으로 다양성에 대한 수용도를 말한다.

여기에는 문화적, 인종적 다양성에 대한 수용능력뿐만이 아니라 적응력을 중시하며, 타인에 대한 배려의식 즉 국제적 예법이 크게 다루어지고 있는데 이것은 한국사람이 가장 취약한 분야 이기도 하다. 이렇게 놓고 볼 때, ‘글로벌’이란 말을 예사로 쓰고 있는 사람들이 과연 이러한 뜻을 생각하면서 쓰고 있는지 의문이 갈 수 밖에 없다. 그러니까 ‘글로벌’이란 말이 우리를 과시하는 말이기보다 우리가 깊이 생각하고 훈련을 쌓아가야 할 규범에 해당하는 말이라는 것을 깨달아야 할 것이다..

이런 말을 할 때면 의례히 듣는 반응이 있다. “우리가 지금 꿀릴 것이 뭐 있어. 이만하면 잘 해나가고 있는데… 왜 자꾸 기 죽이는 소리, 찬물 껴 얹는 소리만 작작 하는 거야…” 한국이 OO도 세계제일, OO도 세계최고, 경제위기극복도 세계제일, G20정상회의유치, 원자로수출성공, 세계 최고층 건물성공 등을 나열하면서 마치 한국이 이미 ’글로벌 파워(Global Power)’ 라도 된 듯이 소리를 높인다.

여기에 대해서 나의 답은 항상 이렇다. “좋은 일이고 자랑스러운 일이고 축하할 일이지. 그러나 이러한 성공이 일시적인 성공으로 끝나서는 안될 것 아닌가. 그렇다면 더 멀리 봐야지. 경쟁에서 이기는 것도 좋지만, 멋지고 존경 받는 승리자가 되어야지… 뭐? 내가 기를 죽인다고? 국격을 높이자는 이야기인걸 몰라? 앞으로 국제사회에서 대접받아가며 발전하려면 경쟁에서 이기는 것도 필요하지만 무엇보다도 미움을 사거나 싫어지는 나라가 돼서는 안될 것 아닌가. 미움을 사거나 싫어지면 결국 고립되고 고립되면 망하는 것 몰라?”

“우리는 가끔 너무 순진해서 외국사람들이 ‘예의’로 칭찬하는 것을 곧이곧대로 받아들여 안하무인 격으로 행동하곤 하는데 분별력이 없어 탈이지. 진짜로 칭찬하는 거라면 가까이 올 것이지 칭찬해놓고 오히려 피해 가는 것 보고도 눈치채지 못 한단 말이야… 우리끼리는 그렇게 눈치가 빠르면서도, 어째 이런 눈치는 못 차릴까… 누가 그런 말을 하던데… ‘한국의 저질 정치가 앞으로 한국의 경제를 잡아먹게 될 거라고…’ 왠 줄 알아?

몰지각한 부모들이 자식들을 오냐 오냐 하고만 길러내어 다른 사람에 대한 배려는 가르치지 않고 무조건 ‘기(氣)살리기’에만 신경을 쓴 결과, 자기만 알고, 죽도록 타협할 줄 모르는, 고집불통의 세대를 탄생시켰지. 이들이 국회까지 나가서 하는 짓 이라곤… 잘 보고 느꼈겠지만 말이야. 국가도 마찬가지야… 기 안 죽이려고 칭찬만 냅다 하면서 내버려두면 결국 국제사회에서도 지금처럼 개망신만 하고 말 것일세. 그러기 전에 할말은 해야 하고 때로는 정신차리라고 찬물 또 껴 얹어야 한다고 나는 생각해.”

전에 일면식도 없는 저자가 갑자기 찾아와 기업경쟁력강화관점에서 본 “내부고발과 윤리경영”이라는 책의 발간에 즈음하여 추천사를 부탁하여 처음에는 당혹스러웠다. 아마도 내가 초대 부패방지위원회 위원장(2002)이었기 때문이었던 그런 부탁을 한 것 같았다.

그러나 저자의 국방부 정보관련 업무 경력, 시드니 대학 MBA, 현재 재향군인회 국가정보전략연구소 소장임을 알게 되면서 그럴만한 자격이 있다고 생각했다. 책의 내용면에서도 정보전략 및 윤리경영 등과 관련된 부문에서 다년간의 경험과 계속적인 연구활동 그리고 기업체와 대학 등에서 행한 수많은 강연을 통하여 이론을 축적하고 매우 세밀한 부분까지 많은 정보를 수집하여 이 책에 수록함으로써 근래에 보기 드문 역작을 만들었다.

이 책을 추천하는 이유는 그 외에도 많다.

첫째 내부고발 문제가 무엇이며 왜 일어나는지를 이론과 더불어 국내에서 물의를 일으켰던 중요 사례들을 소개하면서 잘 설명하고 있다.

둘째 삼성, 현대차, SK, 두산그룹의 내부고발 사건과 해외사례들을 분석하면서 기업조직에서 내부고발이 일어나는 이유와 이에 대한 기업의 실제 해결과정을 차분히 설명하고 있다.

셋째 내부고발제도의 발전을 위해 정부가 무엇을 하고 있는지, 기업은 어떻게 하는 것이 바람직한지 등에 대해서도 상세하게 서술하고 있다.

지은이는 이 책을 통하여 기업이나 조직이 신뢰와 상생의 기업문화를 이룩하는 것이 선진화에 기여하는 것임을 강조하고 있다. 최근 몇 년 사이에 국내 대기업에서 발생한 내부고발은 비윤리적, 불법적 경영요소에서 발생하였다. 기업이 이윤을 추구하기 위해서 100% 합법적, 윤리적 경영을 한다는 것은 거의 불가능할 지도 모른다. 그러나 글로벌 경쟁 하에서 기업의 사회적 책임을 강조하는 윤리경영을 하지 않고는 장기적으로 성장 발전하기란 불가능에 가깝다. 국내 기업과 공조직을 불문하고 건전한 내부고발을 활성화시켜 조직의 경쟁력을 강화시켜야 한다. 내부고발이 조직 외부로 표출되기 전 내부통제시스템 1,2단계에서 해소시킬 수 있는 전략을 수립해야 한다. 건전한 시민의식을 가진 새로운 조직 구성원이 갈등을 느끼지 않도록 경영진, 감사실이 본연의 역할을 수행할 수 있어야 한다. 이상과 같은 이 책의 주장들은 위기관리 측면에서 내부고발 문제에 접근하는 글로벌 기업들의 추세에도 잘 부합한다.

개별기업뿐 아니라 모든 나라의 장기경제성장은 자본축적과 기술혁신과 더불어 사회구성원, 조직구성원간의 신뢰와 협력이 필수적이며, 대규모화할수록, 그리고 선진화할수록 그 중요도가 더해 간다는 점에 비추어 기업이나 조직운영자, 공무원, 학생, 일반인에 이르기까지 널리 읽어볼 가치가 있는 책으로 평가한다.

2008.12.3

강철규

서울시립대학교 교수

초대 부패방지위원회 위원장

제12대 공정거래위원장

민주화되고 조직의 권위가 사라진 이 때에 많은 조직에서 내부고발이 빈발하고 있다. 물론 모든 내부고발이 ‘긍정적이다’고 하거나 ‘부정적이다’라고 단정짓기는 어렵지만 분명한 것은 ‘조직이 큰 타격을 입는다’는 점이다. 사실 내부고발이라는 개념이 있기도 전부터 내부고발에 관심을 가지고 연구해왔고, 내부고발에 관련된 강의를 하면서 ‘건전한 내부고발은 어떤 것인가’에 대한 끊임없는 질문을 받고 스스로 고민을 하기도 하였다. 이 질문에 대한 명쾌하지만 실천하기 어려운 해답은 내부고발의 여지를 없애야 한다는 점이다. 그러면 어떻게 조직을 정화할 수 있는지 알아보자.

우선 조직의 부정행위가 어떤 것이 있는지 파악해야 한다. 관행적으로 하고 있는 업무라도 편법적이거나 비윤리적인 것이 아닌지 파악해야 한다. 영업∙마케팅 부문을 예를 들어 보면 허위∙과장 광고를 하고 있지는 않은지, 고객에게 허위정보를 제공하였는지, 제품의 리콜 범위를 숨기거나 축소하지 않았는지, 고객에게 보상해야 하는 것을 누락하거나 축소하였는지, 경쟁업체와 가격이나 공급량 등을 담합하지 않았는지, 협력업체로부터 금품수수, 접대, 향응을 받지는 않았는지, 기업의 중요 영업 비밀 및 제품정보를 사유화하지는 않았는지 등이 해당된다.

기업의 영업 마케팅 부문뿐만 아니라 인사, 재무, 연구개발, 홍보, 법무, 보안 등 모든 분야에서 조직에서 발생할 수 있는 부정행위가 무엇이 있는지, 현재 일어나고 있는 부정행위는 무엇인지를 파악해야 한다. 지난 20여 년 동안 한국의 공조직, 사조직에서 근무해보고 컨설팅 및 자문을 하면서 파악한 것을 보면 최소한 수십 가지 형태의 부정행위가 아무렇지도 않게 발생하지 않는 조직은 없다는 것이다. 경영진이나 조직원의 입장에서는 조직을 위한다는 명분으로 그렇게 한다고 하기도 하고, 조직에 충성한 대가로 누리는 작은(?) 권한이라고 항변하는 경우도 많았다. 하지만 모두가 명심해야 할 점은 조직의 부정행위가 장기적으로 조직의 경쟁력을 갉아 먹어 종국적으로 조직을 파멸의 길로 몰고 간다는 점이다.

다음으로 부정행위를 점차로 점차적으로 줄여나가는 것이다. 과격한 사람들은 부정행위를 한꺼번에 일소해야 한다고 주장하겠지만 이렇게 할 경우 조직의 반발이 거세져서 오히려 역효과가 발생할 수도 있다. 경영진의 입장이나 직원의 입장에서 기업의 생존에 필요한 이윤을 조금이라도 더 창출하려는 노력을 가볍게 볼 수는 없는 것이다. 따라서 담합을 하거나 뇌물∙향응을 받는 행위 등 실정법을 위반하는 명백한 부정행위를 먼저 적발하여 처벌을 한다. 그리고 나서 기업의 비용을 줄이기 위해 고객에서 보상을 적게 하였거나 리콜의 범위를 축소한 것 등의 행위가 재발되지 않도록 시스템을 정비해야 한다. 사실 이러한 정책은 장기적인 측면에서 고객 충성도를 높이는 역할을 하므로 기업 경영진에게도 유리한 결정이라고 본다.

마지막으로 기업의 부정행위가 사람에 의해서가 아니라 시스템에 의해서 일상적으로 통제되고 모든 직원들이 윤리경영이 장기적인 안목에서 기업의 생존과 경쟁력을 확보하는 핵심이라는 생각을 자연스럽게 가질 수 있는 기업문화를 조성해야 한다. 기업은 개인들로 구성되고, 각 구성원들은 정년이 되거나 또는 자의에 따라 조직을 떠나게 된다. 이들이 떠난 빈자리는 새로운 직원들로 충원된다. 따라서 한번 잘 정립된 기업문화라고 하여도 새로운 구성원들에게 지속적으로 학습을 시키지 않으면 단절되게 된다. 조직을 구성하는 직원들이 다양한 경력, 학력, 가치관을 가졌기 때문에 아무리 선진화된 조직문화를 잘 가르쳐도 받아들이는 정도의 차이가 발생할 수 밖에 없고 또한 학습에 대한 개인차가 존재하여 일정한 시간이 소요될 수 밖에 없다. 이러한 점을 보완해주는 것이 합리적인 내부통제시스템이다. 결론적으로 조직의 부정행위는 점차적으로 줄여나가야 하고 정화된 조직문화를 오랫동안 지속시키기 위해서는 조직의 시스템이 잘 정비되어 있어야 한다는 것이다.

민주화되고 조직의 권위가 사라진 이 때에 많은 조직에서 내부고발이 빈발하고 있다. 물론 모든 내부고발이 ‘긍정적이다’고 하거나 ‘부정적이다’라고 단정짓기는 어렵지만 분명한 것은 ‘조직이 큰 타격을 입는다’는 점이다. 사실 내부고발이라는 개념이 있기도 전부터 내부고발에 관심을 가지고 연구해왔고, 내부고발에 관련된 강의를 하면서 ‘건전한 내부고발은 어떤 것인가’에 대한 끊임없는 질문을 받고 스스로 고민을 하기도 하였다. 이 질문에 대한 명쾌하지만 실천하기 어려운 해답은 내부고발의 여지를 없애야 한다는 점이다. 그러면 어떻게 조직을 정화할 수 있는지 알아보자.

우선 조직의 부정행위가 어떤 것이 있는지 파악해야 한다. 관행적으로 하고 있는 업무라도 편법적이거나 비윤리적인 것이 아닌지 파악해야 한다. 영업∙마케팅 부문을 예를 들어 보면 허위∙과장 광고를 하고 있지는 않은지, 고객에게 허위정보를 제공하였는지, 제품의 리콜 범위를 숨기거나 축소하지 않았는지, 고객에게 보상해야 하는 것을 누락하거나 축소하였는지, 경쟁업체와 가격이나 공급량 등을 담합하지 않았는지, 협력업체로부터 금품수수, 접대, 향응을 받지는 않았는지, 기업의 중요 영업 비밀 및 제품정보를 사유화하지는 않았는지 등이 해당된다.

기업의 영업 마케팅 부문뿐만 아니라 인사, 재무, 연구개발, 홍보, 법무, 보안 등 모든 분야에서 조직에서 발생할 수 있는 부정행위가 무엇이 있는지, 현재 일어나고 있는 부정행위는 무엇인지를 파악해야 한다. 지난 20여 년 동안 한국의 공조직, 사조직에서 근무해보고 컨설팅 및 자문을 하면서 파악한 것을 보면 최소한 수십 가지 형태의 부정행위가 아무렇지도 않게 발생하지 않는 조직은 없다는 것이다. 경영진이나 조직원의 입장에서는 조직을 위한다는 명분으로 그렇게 한다고 하기도 하고, 조직에 충성한 대가로 누리는 작은(?) 권한이라고 항변하는 경우도 많았다. 하지만 모두가 명심해야 할 점은 조직의 부정행위가 장기적으로 조직의 경쟁력을 갉아 먹어 종국적으로 조직을 파멸의 길로 몰고 간다는 점이다.

다음으로 부정행위를 점차로 점차적으로 줄여나가는 것이다. 과격한 사람들은 부정행위를 한꺼번에 일소해야 한다고 주장하겠지만 이렇게 할 경우 조직의 반발이 거세져서 오히려 역효과가 발생할 수도 있다. 경영진의 입장이나 직원의 입장에서 기업의 생존에 필요한 이윤을 조금이라도 더 창출하려는 노력을 가볍게 볼 수는 없는 것이다. 따라서 담합을 하거나 뇌물∙향응을 받는 행위 등 실정법을 위반하는 명백한 부정행위를 먼저 적발하여 처벌을 한다. 그리고 나서 기업의 비용을 줄이기 위해 고객에서 보상을 적게 하였거나 리콜의 범위를 축소한 것 등의 행위가 재발되지 않도록 시스템을 정비해야 한다. 사실 이러한 정책은 장기적인 측면에서 고객 충성도를 높이는 역할을 하므로 기업 경영진에게도 유리한 결정이라고 본다.

마지막으로 기업의 부정행위가 사람에 의해서가 아니라 시스템에 의해서 일상적으로 통제되고 모든 직원들이 윤리경영이 장기적인 안목에서 기업의 생존과 경쟁력을 확보하는 핵심이라는 생각을 자연스럽게 가질 수 있는 기업문화를 조성해야 한다. 기업은 개인들로 구성되고, 각 구성원들은 정년이 되거나 또는 자의에 따라 조직을 떠나게 된다. 이들이 떠난 빈자리는 새로운 직원들로 충원된다. 따라서 한번 잘 정립된 기업문화라고 하여도 새로운 구성원들에게 지속적으로 학습을 시키지 않으면 단절되게 된다. 조직을 구성하는 직원들이 다양한 경력, 학력, 가치관을 가졌기 때문에 아무리 선진화된 조직문화를 잘 가르쳐도 받아들이는 정도의 차이가 발생할 수 밖에 없고 또한 학습에 대한 개인차가 존재하여 일정한 시간이 소요될 수 밖에 없다. 이러한 점을 보완해주는 것이 합리적인 내부통제시스템이다. 결론적으로 조직의 부정행위는 점차적으로 줄여나가야 하고 정화된 조직문화를 오랫동안 지속시키기 위해서는 조직의 시스템이 잘 정비되어 있어야 한다는 것이다.

정부와 공공기관의 부패는 어제 오늘의 문제는 아니다. 과거 새로운 정부가 들어설 때마다 ‘사정정국’이니 하면서 부정부패에 연루된 공무원을 시범케이스식으로 처벌하였지만 조금 시간이 지나면 흐지부지 되었다. 또한 정권이 바뀌면 부패척결과 사정작업을 주도하던 당사자들이 새로운 정권에 의해 부패사범으로 밝혀져 처벌을 받는 경우가 많았다. 공조직의 부정사건을 해결할 방안은 없는 것일까?

오늘(2009년 6월 19일)자 신문보도에 의하면 한국중부발전의 내부고발제도가 화제가 되고 있는 모양이다. 특히 중부발전은 내부고발자에 대한 포상금이 최고 20억원이라고 한다. 과거의 보상한도인 100만원에서 200배가 인상된 것으로 정부기관과 공기업을 총망라해서 최고액수라고 한다. 자신의 금품수수 사실을 자진 신고한 경우에도 신고금액의 20% 범위 내에서 2억원까지 지급한다. 그동안 내부고발관련 자문과 컨설팅 업무를 수행하면서도 이러한 파격적인 사례는 보지 못했다. 포상금 규모측면에서 보면 화제가 될 만도 하다.

또한 회사는 내부고발에 대한 보호장치로서 고발자와 고발내용에 대해서는 절대 비밀을 보장하고, 고발자가 불이익을 받지 않도록 고발자 신원을 보호할 장치를 마련하였다고 한다. 고발자에게 불리한 처분을 한 관련자는 징계를 할 예정이다. 이러한 규정과 지침이 제도로 정착된다면 내부고발제도 활성화로 조직의 구조적 비리를 예방하고 투명경영을 시현할 수 있으리라 본다.

하지만 최근 여러 공기업과 정부들에서 내부고발제도를 활성화시킨다고 언론홍보를 앞 다퉈서 하는 것을 보면서 우려스러운 점이 한 두 가지가 아니다. 몇 년 전부터 일반기업들도 윤리경영의 실천도구로서 내부고발제도를 도입하였지만 성과는 거의 없는 실정이다. 그 이유는 무엇이고 어떤 점이 걱정되는지 몇 가지 이슈를 짚어보자.

우선 ‘경영진의 의지가 있는가’하는 점이다. 기업의 사례에서 보더라도 경영진이나 대기업 총수들이 본인들은 불법∙탈법∙위법∙비윤리적인 경영을 태연하게 하면서 직원들에게 윤리경영을 한다고 선포식을 하거나 윤리강령을 배포하여 지키라고 하니 제대로 이행될 리 만무하다. 경영진이나 고위 직원들은 사실상 기득권을 포기하기 싫어서 지키려는 의지가 없는 경우가 많다. 따라서 기업의 윤리경영과 내부고발제도는 장식에 불과한 실정이고 이러한 제도의 실천으로 기업경영이 투명해졌다고 인정하는 구성원은 거의 없는 것이 현실이다.

다음으로 ‘내부고발자를 진정으로 보호하려는 의지가 있느냐’하는 점이다. 그동안 사회와 정부의 관행이나 불법적인 행위를 용감하게 고발한 내부고발자 덕분에 대한민국은 조금 더 투명해졌다고 본다. 하지만 이러한 사회적 이익을 가져다 준 내부고발자의 처지는 어떠한가? 대부분 조직에서 쫓겨나거나, 남아 있다고 하여도 조직의 냉대와 사회적 편견에 고통스러운 인생을 살고 있다. 보상금 몇 푼은 보호해야 하는 최소한의 인권의 보호장치조차 되지 못한 것이 현실이다. 조직이 진정으로 내부고발자보호에 대한 의지를 가지고 있지 않다면 용기 있는 내부고발은 일어나지 않을 것이라고 본다.

마지막으로 이러한 업무를 주관할 감사실의 독립성확립 여부이다. 사실 감사라는 직책이 경영진과 독립적이고 중립적으로 조직의 부정문제를 판단하고 해결한다고 믿는 직원들은 많지 않을 것이다. 오히려 감사실이 경영진을 도와 직원들의 용기 있는 내부고발을 막고 고발자의 신분공개로 불이익을 준 사례가 많아 공기업이나 정부기관의 감사실이 내부직원의 입장에서‘공공의 적’으로 전락하지 않았나 걱정한다. 다만 한가지 해결책은 내부고발자에 불리한 처분을 관련자에 대한 인사 및 징계권을 인사부서가 아니라 감사실에서 가져야 하고 감사실은 공정하게 이러한 권한을 행사해야 한다. 경영자나 인사부서가 감사실의 징계처분 요구를 무시하면 내부고발자 보호라는 구호는 공염불에 불과한 것이 된다.

이처럼 내부고발제도가 활성화되고 조직 내부에 정착되어 조직의 경쟁력을 강화시키고 윤리경영으로 기업의 사회적 책무를 다하기 위해서는 아직 가야 할 길이 멀어 보인다. 그리고 이러한 일련의 노력들이 단순히 흥미위주의 기사를 만들기 위해, 혹은 경영진이 정부에 잘 보이기 위해 이벤트를 벌이는 것이 아니기를 간절히 바란다