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▣  기업문화 - 해당되는 글 373건

'국가정보전략연구소 민진규 소장'은 다양한 경험과 지식을 바탕으로 창의적인 기업문화 분석 도구인 'SWEAT Model'을 개발하였으며, 이를 토대로 '삼성문화 4.0'을 집필하였습니다.  


또한, '국가정보전략연구소'와 '그린경제'는 2012년 7월 11일 수요일자 신문부터 '기업문화 진단과 제언'을 통해 지속성장과 발전을 제시하는 기획물을 시리즈로 연재하고 있습니다.

 

 

2014년 01월 08일자 신문에 실린 [한국기업문화 진단과 제언 - 대성그룹 편]을 소개합니다.

 

 

 


 

[대성그룹의 기업문화(7)] 대성그룹의 종합평가

 

 

그룹 '3分裂' 시너지 효과 잃고 신규 사업도 부진

 

사업다각화에 따른 신규사업 위험 분산보다 되레 위험 초래

  

사업보국 창업주 정신 이을 새 혁신전략·비전 정립해야

 

 

 

(7)대성의 종합평가와 발전방향

 

 

 

[그린경제=민진규 국가정보전략연구소 소장] 대성은 연탄사업에서 시작해 연탄사업이 사양화 되자 도시가스 공급사업으로 자연스럽게 사업전환을 한 대기업이다. 다른 연탄사업자였던 삼천리와 비슷한 사업구조를 갖고 있다. 

 

하지만 창업주가 사망한 이후 그룹이 사분오열되었고 개별 기업집단은 사업다각화를 위해 노력했지만 오히려 위험을 초래했다. 대성의 기업문화를 국가정보전략연구소가 개발한 기업문화 측정과 혁신도구인 ‘SWEAT Model’에 적용해 5-DNA 10-Element의 성취도, 기업문화 위험관리, 혁신전략 등을 종합적으로 진단하고 평가해 보자. 

 

사업다각화에 따른 신규사업 위험 분산보다 되레 위험 초래

5-DNA 10-Element의 성취도 분석

 

   

▲ 그림1. 5-DNA 10-Element 분석 

 

대성의 기업문화를 SWEAT Model의 5-DNA 10-Element를 점수로 평가해 보면 그림1과 같다. 대성의 기업문화 성취도를 평가하면 대부분의 중견그룹에 비해서도 매우 낮은 편이다. 그룹이 3개 기업집단으로 분리되면서 시너지가 나지 않고, 신규로 추진한 사업의 실적도 부진한 것이 그 이유다. DNA 1인 비전의 경우 에너지 사업이라는 사업목표는 좋지만 다른 중견 대기업과 마찬가지로 사회적 책임에 대해서는 인식이 낮다. 사업목표도 그룹이 분리된 이후 유통을 신성장동력으로 삼은 대성합동지주, 신재생에너지에 주력하고 있는 대성그룹, 교육사업을 하다가 접은 서울도시가스그룹, 모두 방향이 뚜렷하지 않아 보통 이하의 점수를 받았다.

 

DNA 2인 사업은 제품은 과거 연탄생산, 도시가스공급을 할 때는 에너지사업이라는 특화된 영역을 갖고 있었지만 현재는 교육, 신재생에너지, 유통 등으로 복잡해지면서 그룹의 주력 아이템이 보이지 않는다. 시장도 대성그룹이 ODA사업 일환으로 해외 태양광발전사업을 하고 있지만 정상적인 사업이라 보기 어렵고, 다른 기업은 해외사업은 전혀 하지 않고 국내사업에만 열중하고 있다. DNA 3인 성과의 이익과 위험 요소 모두 낙제점을 벗어나지 못했다. 대성그룹의 간판기업인 대성산업이 유통업으로 진출해 막대한 채무를 지고 있으며, 자구노력을 하고 있지만 쉽게 해소하기는 어려울 것으로 전망된다.  

 

DNA 4인 조직의 일과 사람은 다른 중견 그룹과 마찬가지 수준으로 겨우 낙제점은 벗어났지만 보통 이하의 점수를 받았다. 업무 분장이나 직원육성에 대한 특별한 노하우나 체계를 보유하고 있지 못하다는 평가를 받는다. DNA 5인 시스템의 경영도구도 다른 기업과 차별화를 보이지 못하고 있으며 최소한의 업무효율성 도구만 도입한 수준이다. 전체적으로 대성의 5-DNA 10-Element 점수는 보통 이하로 다른 중견그룹보다 낮아 기업문화 혁신을 위한 노력이 절대적으로 요구된다.  

 

사업보국 창업주 정신 이을 새 혁신전략·비전 정립해야

기업문화 위험의 관리전략

 

   

▲ 그림2. 기업문화 위험의 관리 

 

대성이 기업문화 5-DNA를 인식하고 관리하는 수준을 평가해 정리한 것이 그림2다. 5-DNA 10-Element를 평가한 결과를 반영하면 사업, 성과의 50%정도와 비전의 일부가 받아들이기 어려운 위험군에 속한다. 조직과 시스템은 관리 가능한 위험군에 속하기는 하지만 유기적 조화도가 중급 이하로 낮았다. 대성의 5 DNA 중 어느 것 하나 무시할 수 있는 위험군에 속한 것이 없을 정도로 전반적인 검토와 보완이 필요하다.

 

전략상 중요도가 높은 사업의 경우 에너지사업에서 사업다각화를 추진했지만 위험분산보다는 오히려 위기를 초래했다. 중견그룹으로서 안정적인 성장을 원한다면 반드시 해외사업을 벌여야 하는 것은 아니기 때문에 시장의 편중은 큰 문제점으로 평가하기는 어렵다. 성과도 원칙 없는 신사업 덕분에 빚은 늘었고, 정부의 가스공급가 규제로 인해 이익률은 낮아지고 있다.

비전에서 목표를 다시 재정립할 필요성이 높다. 그룹 전체를 위기로 몰고 갈 정도의 신규사업을 벌이는데도 위험을 최소할 수 있는 장치가 없다는 점에서 위험관리도 부족한 것으로 판단된다. 대성산업이 명확한 비전이나 전략도 수립하지 않은 채 디큐브시티개발을 밀어붙여 막대한  부채를 만들고, 유동성 위기에 봉착하게 된 것은 리스크관리 측면에서 보면 상당히 우려된다.  

 

대성이 채용하고 있는 혁신 전략

 

   

▲ 그림3. SWEAT Model로 분석한 대성 기업문화 

 

SWEAT Model로 대성의 기업혁신방법을 분석해 보면 그림3과 같다. 대성의 기업혁신전략은 일본기업들이 선호하는 ‘T-Type Model’을 채용하고 있다. 국내 대기업 중에서는 코오롱그룹, 대림그룹, 현대그룹, 현대자동차그룹, GS그룹, 효성그룹, 롯데그룹 등이 동일한 모델을 통해 기업문화를 혁신하고 있다. T-Type Model을 선택한 기업들은 대부분 창업주가 일본식 공부를 한 경험이 있거나 일본 기업의 사업아이템을 모방했다는 공통점을 갖고 있다. 대성의 창업주도 일제 강점기 일본인이 운영하던 연탄공장에서 일을 하고, 일본에서 공부한 경험이 창업의 발판이 되었다.

 

대성의 경우 황폐화 되는 산림을 보호하고 에너지보국이라는 비전을 강조하고 있지만, 연탄제조업체로서 사업을 시작한 것은 산림자원이 부족한 한국에서 연탄이 돈이 된다고 판단했기 때문이다. 즉 일본 기업들처럼 시장수요가 있으며 미래전망이 밝은 아이템인 연탄사업을 선택하고, 제조혁신을 통해 경쟁력을 확보해 살아남은 것이다. 사업을 처음 시작한 대구가 6‧25동란에도 점령당하지 않아 피해를 입지 않은 것도 천운을 받은 것이라고 봐야 한다.  

 

   

▲ 대성에너지는 여름방학을 맞아 대구어린이회관 꾀꼬리극장에서 지역 중고교생 4000여 명을 대상으로 안전체험교실을 개최, 한 직원이 도시가스 점검요령에 대해 설명하고 있다. 

 

이런 측면에서 대성이 에너지를 통한 사업보국이라는 키워드를 제시한 것은 T-Type Model에서 가장 취약한 비전을 보완하기 위한 목적이라고 판단된다. 비전을 사회적 명분을 얻을 수 있는 키워드로 설정을 했지만 연탄산업이 사양길에 접어들자 사업을 정확하게 어떤 방향으로 이끌어 나가야 할 것인지 고민도 한 것으로 보인다. 비전이 사업과 괴리된 이유이고, 창업자가 사망한 이후 그룹이 분할되고, 개별 기업군이 신사업을 발굴한다고 우왕좌왕한 것도 비전이 명확하지 않았기 때문이다. 현재 시급한 과제는 창업주가 강조한 사업보국에 걸맞게 비전을 새롭게 정립하는 것이다.  

 

 

 

- 이하 생략 - 

 

 

 

[상세내용은 그린경제 기사참조] 

 

 

 

[상세내용 보러가기] 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

/민진규 객원기자(국가정보전략연구소 소장)/stmin@hotmail.com

  

[출처:그린경제,국가정보전략연구소]


'국가정보전략연구소 민진규 소장'은 다양한 경험과 지식을 바탕으로 창의적인 기업문화 분석 도구인 'SWEAT Model'을 개발하였으며, 이를 토대로 '삼성문화 4.0'을 집필하였습니다.  


또한, '국가정보전략연구소'와 '그린경제'는 2012년 7월 11일 수요일자 신문부터 '기업문화 진단과 제언'을 통해 지속성장과 발전을 제시하는 기획물을 시리즈로 연재하고 있습니다.

 

 

2014년 01월 08일자 신문에 실린 [한국기업문화 진단과 제언 - 대성그룹 편]을 소개합니다.

 

 

 

 

 



 

[대성그룹의 기업문화(8)] 대성그룹의 진단후기

 

 

3형제 화해하고 사업정리·방향 설정 등 다시해야

 

가스 등 에너지와 연관성 낮은 중복기업들 정리해야

  

정치적 '특혜대출' 의혹…위기관리시스템 도입 서둘러야

 

 

 

(8)대성그룹의 진단후기

 

 
 

 

 

 

 

 

 

/민진규 객원기자(국가정보전략연구소 소장)/stmin@hotmail.com

  

[출처:그린경제,국가정보전략연구소]


'국가정보전략연구소 민진규 소장'은 다양한 경험과 지식을 바탕으로 창의적인 기업문화 분석 도구인 'SWEAT Model'을 개발하였으며, 이를 토대로 '삼성문화 4.0'을 집필하였습니다.  


또한, '국가정보전략연구소'와 '그린경제'는 2012년 7월 11일 수요일자 신문부터 '기업문화 진단과 제언'을 통해 지속성장과 발전을 제시하는 기획물을 시리즈로 연재하고 있습니다.

 

 

2014년 01월 08일자 신문에 실린 [한국기업문화 진단과 제언 - 대성그룹 편]을 소개합니다.

 

 

 

 

 



 

[대성그룹의 기업문화(7)] 대성그룹의 종합평가

 

 

그룹 '3分裂' 시너지 효과 잃고 신규 사업도 부진

 

사업다각화에 따른 신규사업 위험 분산보다 되레 위험 초래

  

사업보국 창업주 정신 이을 새 혁신전략·비전 정립해야

 

 

 

(7)대성의 종합평가와 발전방향

 

 그림3. SWEAT Model로 분석한 대성그룹의 기업문화

 

 

 

 

 

 

 

/민진규 객원기자(국가정보전략연구소 소장)/stmin@hotmail.com

  

[출처:그린경제,국가정보전략연구소]


'국가정보전략연구소 민진규 소장'은 다양한 경험과 지식을 바탕으로 창의적인 기업문화 분석 도구인 'SWEAT Model'을 개발하였으며, 이를 토대로 '삼성문화 4.0'을 집필하였습니다.  


또한, '국가정보전략연구소'와 '그린경제'는 2012년 7월 11일 수요일자 신문부터 '기업문화 진단과 제언'을 통해 지속성장과 발전을 제시하는 기획물을 시리즈로 연재하고 있습니다.

 

 

2014년 01월 08일자 신문에 실린 [한국기업문화 진단과 제언 - 대성그룹 편]을 소개합니다.

 

 

 

 

 



 

[대성그룹의 기업문화(7)] 대성그룹의 종합평가

 

 

그룹 '3分裂' 시너지 효과 잃고 신규 사업도 부진

 

사업다각화에 따른 신규사업 위험 분산보다 되레 위험 초래

  

사업보국 창업주 정신 이을 새 혁신전략·비전 정립해야

 

 

 

(7)대성의 종합평가와 발전방향

 

 그림2. 대성그룹의 기업문화 위험 관리도

 

 

 

 

 

 

 

/민진규 객원기자(국가정보전략연구소 소장)/stmin@hotmail.com

  

[출처:그린경제,국가정보전략연구소]


'국가정보전략연구소 민진규 소장'은 다양한 경험과 지식을 바탕으로 창의적인 기업문화 분석 도구인 'SWEAT Model'을 개발하였으며, 이를 토대로 '삼성문화 4.0'을 집필하였습니다.  


또한, '국가정보전략연구소'와 '그린경제'는 2012년 7월 11일 수요일자 신문부터 '기업문화 진단과 제언'을 통해 지속성장과 발전을 제시하는 기획물을 시리즈로 연재하고 있습니다.

 

 

2014년 01월 08일자 신문에 실린 [한국기업문화 진단과 제언 - 대성그룹 편]을 소개합니다.

 

 

 

 

 



 

[대성그룹의 기업문화(7)] 대성그룹의 종합평가

 

 

그룹 '3分裂' 시너지 효과 잃고 신규 사업도 부진

 

사업다각화에 따른 신규사업 위험 분산보다 되레 위험 초래

  

사업보국 창업주 정신 이을 새 혁신전략·비전 정립해야

 

 

 

(7)대성의 종합평가와 발전방향

 

 그림1. 대성그룹의 5-DNA 10-Element의 성취도 분석

 

 

 

 

 

 

 

/민진규 객원기자(국가정보전략연구소 소장)/stmin@hotmail.com

  

[출처:그린경제,국가정보전략연구소]


▣  [기업문화-대성그룹(7)]그룹 '3分裂' 시너지 효과 잃고 신규 사업도 부진[국가정보전략연구소] - 기업문화 - 2014. 1. 16. 23:20

'국가정보전략연구소 민진규 소장'은 다양한 경험과 지식을 바탕으로 창의적인 기업문화 분석 도구인 'SWEAT Model'을 개발하였으며, 이를 토대로 '삼성문화 4.0'을 집필하였습니다.  


또한, '국가정보전략연구소'와 '그린경제'는 2012년 7월 11일 수요일자 신문부터 '기업문화 진단과 제언'을 통해 지속성장과 발전을 제시하는 기획물을 시리즈로 연재하고 있습니다.

 

 

2014년 01월 08일자 신문에 실린 [한국기업문화 진단과 제언 - 대성그룹 편]을 소개합니다.

 

 

 

 

 



 

[대성그룹의 기업문화(7)] 대성그룹의 종합평가

 

 

그룹 '3分裂' 시너지 효과 잃고 신규 사업도 부진

 

사업다각화에 따른 신규사업 위험 분산보다 되레 위험 초래

  

사업보국 창업주 정신 이을 새 혁신전략·비전 정립해야

 

 

 

(7)대성의 종합평가와 발전방향

 

 

 

 

 

 

 

 

 

/민진규 객원기자(국가정보전략연구소 소장)/stmin@hotmail.com

  

[출처:그린경제,국가정보전략연구소]

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▣  [기업문화-대성그룹(6)]프로세스 혁신ㆍERP 구축…'대성산업가스' 상장 추진[국가정보전략연구소] - 기업문화 - 2014. 1. 14. 22:31

'국가정보전략연구소 민진규 소장'은 다양한 경험과 지식을 바탕으로 창의적인 기업문화 분석 도구인 'SWEAT Model'을 개발하였으며, 이를 토대로 '삼성문화 4.0'을 집필하였습니다.  


또한, '국가정보전략연구소'와 '그린경제'는 2012년 7월 11일 수요일자 신문부터 '기업문화 진단과 제언'을 통해 지속성장과 발전을 제시하는 기획물을 시리즈로 연재하고 있습니다.

 

 

2014년 01월 01일자 신문에 실린 [한국기업문화 진단과 제언 - 대성그룹 편]을 소개합니다.

 

 

 



 

[대성그룹의 기업문화(6)] 대성그룹의 시스템

 

 

프로세스 혁신ㆍERP 구축…'대성산업가스' 상장 추진

 

시스템 경영 앞선 대성산업가스 상장 땐 막대한 차익 기대

  

서울도시가스도 통합시스템 구축 경영효율화 추진

 

신규사업 발굴도 시스템적으로 접근해야 성공

 

 

 

(6)대성의 시스템: 경영도구 & 운영

 

 

[그린경제=민진규 국가정보전략연구소장] 에너지 전문기업인 대성의 업무는 매우 단순해 특별한 시스템을 구비할 필요성이 낮았기 때문에 눈에 띄는 시스템은 보이지 않는다. 국내기업들이 선진화된 경영도구의 도입이나 직원역량개발 차원에서 시스템을 보지 않았기 때문에 투자를 소홀히 한 것도 천편일률적인 시스템이 유행한 이유다. 

 

대성도 업무효율성을 확보하기 위해 최소한의 시스템만 도입해 운용하고 있다. 대성의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 다섯 번째 DNA인 시스템(System)을 경영도구(methodology)와 운영(operation)의 측면에서 평가해 보자. 

 

시스템 경영 앞선 대성산업가스 상장 땐 막대한 차익 기대 

 

대성은 개별 그룹군으로 PI(Process Innovation)를 통해 ERP를 구축했다. PI는 프로세스 혁신으로 기존의 업무 현황을 분석해 낭비요인을 제거한 후 새로운 업무프로세스를 재설계하는 것이다. 대부분의 기업들이 업무 선진화를 위해 계열사별로 PI를 진행한 후 ERP로 전사 업무통합을 이루는 접근법을 선택한다. 대성합동지주가 가장 먼저 2008년부터 대성산업가스, 대성산업 등의 핵심 계열사를 중심으로 PI를 진행했다. 계열사별로 업무가 다르기 때문에 재무, 영업, 물류 등 전체 업무 프로세스를 표준화하는 것은 말처럼 쉬운 일이 아니다.  

 

   

▲ 대성산업이 아일랜드 공연팀을 초청해 지난 9월 8일 서울 신도림 디큐브시티 광장에서 ‘2013 아일랜드 전통문화 축제'를 개최하고 있다. 

 

PI로 업무 프로세스를 표준화할 경우 업무과정이 투명해 지고, 업무처리를 신속하게 할 수 있어 비용이 절감된다. 특히 회계시스템을 통합할 경우 그룹 차원에서 자금관리를 할 수 있어 현금흐름과 자금소요내역을 실시간으로 관리할 수 있어 자금경색을 사전에 예방할 수 있다. 영업, 물류도 통합할 경우 계열사간 업무효율성이 높아지고, 그룹 차원에서 종합적인 경영계획을 수립하는데 도움이 된다. PI는 ERP구축을 위한 선제작업의 성격이 강하지만, 대성은 별도의 교육을 통해 임직원들이 새로운 업무프로세스에 대한 이해도를 높이고, 변화에 신속하게 적응할 수 있도록 했다.

 

대성산업가스는 2010년 글로벌 ERP솔루션업체인 SAP의 ERP를 적용한 코메이트(COMATE)를 오픈했다. 대성산업가스는 대성산업과 프랑스의 에어리퀴드, 일본의 에어리퀴드재팬과 합작회사로 업무의 투명성 확보가 합작경영의 중요한 이슈이기 때문에 가장 먼저 적용하게 된 것이다. 글로벌 종합가스 전문기업으로 도약하기 위해 전 사업장에 동시에 적용을 했으며, 이를 통해 글로벌 경쟁력을 갖출 수 있을 것으로 기대된다. 이런 노력의 결과 대성산업가스는 2013년 12월 현재 상장을 추진 중이다. 빠르면 내년 상반기에는 상장을 할 수 있을 것으로 예상하고 있다.  

 

검증된 글로벌 ERP솔루션을 도입하는 것은 기업경영의 투명성을 확보하기 위한 것이다. 과거 국내 대기업들은 투명하지 못한 회계로 인해 외국기업들의 투자나 협력을 기피했다. 현재도 많은 기업들이 과거의 잘못된 관행에서 벗어나지 못하고 있는데, 대성산업가스는 SAP의 ERP를 도입함으로써 업무의 투명성과 효율성을 동시에 확보했다. 이러한 이유로 상장을 앞둔 기업들은 무조건 PI를 통해 업무를 정비하고, 외국의 검증된 ERP솔루션을 도입한다. 대성합동지주도 핵심계열사인 대성산업이 대성산업가스의 지분 60%를 보유하고 있어 막대한 상장차익을 얻을 수 있을 것으로 기대된다. 

 

서울도시가스도 통합시스템 구축 경영효율화 추진 

 

서울도시가스그룹도 2008년부터 통합경영지원시스템을 구축했다. 중장기 경영전략수립, PI, 전산통합 등이 포함되었다. 서울도시가스가 구축한 중장기 경영전략수립시스템이 어떤 수준인지는 정확하게 파악하기 어렵지만, 통상적으로 중장기 경영전략을 수립하는 경영계획 솔루션은 기업의 사업계획(Planning), 예산수립(Budgeting), 회계통제(Controlling)를 포함한다. 국내 기업들은 대기업조차도 주먹구구식으로 사업계획을 수립하는 경향이 있다. 전년도 말에 경제성장률과 같은 외부환경변수를 적용해 몇 퍼센트 성장하겠다는 의지치를 반영한 사업계획을 1년 동안 수정 없이 활용한다.  

 

하지만 외국의 톱 글로벌 기업들은 연간계획을 수립한 후 외부환경의 변화에 따라 분기, 월별로 계획을 수정‧보완한다. 단순히 실적 데이터를 ERP시스템으로 수집해 통계를 내고, 관리하는 것은 쉽지만 수백만 개의 제품, 수십만 개의 직원, 수만 개의 거래처, 수 천 개의 공장의 계획과 실적을 월별로 수정하고 보완하는 것은 쉬운 일이 아니다. 아무리 큰 기업이라고 해도 ERP시스템으로 월 마감은 1~2일 내 혹은 수 시간 만에 가능하지만, 작은 기업의 경영계획 전체를 예실(예상과 실적)분석을 하는 것은 1주일로도 어렵다. 외국의 일부 검증된 경영계획솔루션을 활용할 경우에는 ERP시스템과 마찬가지로 1일 내로 가능하다.  

 

많은 기업들이 ERP는 외국의 유명한 솔루션을 주저 없이 도입하는데, 정작 경영계획과 같은 중요한 업무는 국내 SI기업들이 개발한 것을 활용하는 경우가 많다. 현재 기업이 하고 있는 경영계획업무를 PI를 통해 체계화하고 정비해 시스템화 하는 수준을 벗어나지 못한다. SI업체가 경영계획에 관한 지식과 경험을 충분히 보유한 경우 컨설팅을 통해 좋은 솔루션을 제시할 수 있지만 대부분 그렇지 못하다.  

 

경영도구를 도입하는 것은 단순히 업무프로세스의 정비에 그치는 것이 아니라 선진화된 경영철학을 배우는 과정이다. 기업문화를 분석하고 진단하면서 시스템을 5가지 중요 DNA 중 하나로 선정하고, 시스템의 핵심요소(key element)로 경영도구(methodology)를 선정한 이유도 시스템에 녹아들어 있는 경영철학이 중요하기 때문이다. 따라서 현재 구축되어 있는 경영계획 시스템 대부분은 검증된 솔루션으로 대체해야 할 것으로 본다. 과거 SI업체들이 SI로 개발한 ERP시스템을 외국산 ERP솔루션으로 교체한 것과 마찬가지로 경영계획도 곧 유사한 사태가 발생할 가능성이 높다.

   

▲ 대성산업이 운영하는 디큐브백화점 내 인기 명소인 ‘소원길’에서 인근 초등학교 학생들이 지난 7월 여름방학을 맞아 ‘소원열매 달기’를 진행하고 있다. 

 

ERP로 업무결과를 정돈하고 관리하는 것은 사후적 조치에 불과하지만, 경영계획을 수립하는 것은 사전적 준비과정이기 때문에 더 창의적이고 혁신적이어야 한다. 그럼에도 불구하고 아직 10대 대기업조차도 경영계획에 대해 체계적으로 접근하지 않고 있다. 경기침체가 일상화되고 주요 국가의 경제정책이 조변석개(朝變夕改)되기 때문에 글로벌 기업입장에서 경영환경의 변화에 긴급하게 대응할 수 있는 체계구축이 시급한 과제다. 서울도시가스도 경영계획시스템을 몇 년 동안 사용했기 때문에 시스템 고도화에 대한 수요가 제기되고 있을 것으로 판단되는데, 검증된 솔루션에 대한 도입검토가 필요하다.  

 

 

신규사업 발굴도 시스템적으로 접근해야 성공 

 

대성의 창업 정신 중 하나가 진취라고 한다. 대성합동지주 김영대 회장의 2012년 신년사를 보면 ‘진취는 새로운 것에 대한 도전이고, 도전은 변화에 유연하게 대응하며 끊임없이 새로운 기술과 영역을 개척하는 개척정신’이라는 내용이 나온다. 기업경영도 창업자가 과감한 결단력과 리더십으로 경영하는 시대는 이미 지났다. 사업의 내용이 복잡하고, 각종 환경규제도 많기 때문에 시스템으로 업무를 분장하고 위험을 사전에 감지해야 한다. 국내 기업들은 새로운 시스템을 도입하는 것을 두려워하는 경향이 있다.  

 

대성은 다른 중견 대기업에 비해 시스템 도입이 늦고, 소극적인 것으로 보인다. 대성의 에너지 사업이 단순하기 때문인 것도 원인이겠지만 창업정신과 달리 새로운 도전을 두려워했기 때문이라고 보인다. 산업가스판매나 도시가스공급 자체가 너무 단순해 요금을 부과하고 관리하는 빌링시스템만으로도 충분했을 수도 있다. 그렇지만 사업의 핵심업무인 빌링시스템(billing system) 구축사업도 2000년대 중반에서야 시작했을 정도로 늦었다.  

 

각종 자료를 검토해 보면 대성이 2세 경영으로 넘어 오면서 새로운 성장동력을 확보하기 위한 노력은 많이 했지만 정작 기존사업의 효율성을 높이고 역량을 강화하는 데는 소홀했던 것으로 보인다. 기존사업의 효율성을 높이고, 새로운 기회요인을 찾았다면 현재와 같이 기존사업과 연관성이 낮은 사업에 무차별적으로 진출해 위기를 자초하지는 않았을 것이다. 시스템이라는 것이 단순한 업무전산화가 아니라 기업의 업무효율성을 높이는 매뉴얼이라고 봐야 한다.

 

 

 

- 이하 생략 - 

 

 

[상세내용은 그린경제 기사참조] 

 

 

[상세내용 보러가기] 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

/민진규 객원기자(국가정보전략연구소 소장)/stmin@hotmail.com

  

[출처:그린경제,국가정보전략연구소]

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▣  [기업문화-대성그룹(5)]창업주가 크게 키운 '大成' 2세들 '파이 싸움'으로 분열[국가정보전략연구소] - 기업문화 - 2014. 1. 14. 22:28

'국가정보전략연구소 민진규 소장'은 다양한 경험과 지식을 바탕으로 창의적인 기업문화 분석 도구인 'SWEAT Model'을 개발하였으며, 이를 토대로 '삼성문화 4.0'을 집필하였습니다.  


또한, '국가정보전략연구소'와 '그린경제'는 2012년 7월 11일 수요일자 신문부터 '기업문화 진단과 제언'을 통해 지속성장과 발전을 제시하는 기획물을 시리즈로 연재하고 있습니다.

 

 

2014년 01월 01일자 신문에 실린 [한국기업문화 진단과 제언 - 대성그룹 편]을 소개합니다.

 

 

 



 

[대성그룹의 기업문화(5)] 대성그룹의 일과 사람

 

 

창업주가 크게 키운 '大成' 2세들 '파이 싸움'으로 분열

 

형제간 다툼…주주‧직원 등 이해관계자 존중하기 어려워

  

창업주 '起業정신' 이을 새로운 기업문화 정립 시급 

 

'40대 중반 전 자립' 권유 창조적 인재육성 평가할만 

 

 

 

(5)대성의 성과: 일 & 사람

 

 

 
   
 

[그린경제=민진규 국가정보전략연구소장] 대성은 창업주시절부터 에너지 한길만을 파고 든 기업이며, 보수적인 기업이라는 평가를 받는다. 대성과 비슷한 시기에 출발한 기업들이 무원칙적인 문어발 사업확장에 열중할 때도 전혀 흔들리지 않았다. 대성이 체계적으로 성장하지 못한 대기업이라 부족한 것이 많지만 나름 존재감을 가지는 이유다.

 

하지만 대성은 다른 중견 대기업과 마찬가지로 업무의 분화나 인력양성에 대한 체계가 부족하다. 대성의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 네 번째 DNA인 조직(Organization)을 일(job)과 사람(people)의 측면에서 평가해 보자. 

 

형제간 다툼…주주‧직원 등 이해관계자 존중하기 어려워 

 

대성은 일반인들에게 많이 알려지지 않은 기업이고, 연탄이 무엇인지 모르고 자란 젊은이들에게는 친숙한 이름은 더더욱 아니다. 창업주가 자신의 철학을 명확하게 갖고 있었지만 기업문화로까지 승화시키는 데는 성공하지 못한 것으로 보인다. 창업주 사망 이후 지분정리와 상호사용 문제로 자식들이 치열하게 싸웠다. 분쟁결과 3형제가 개별 기업군을 갖고 독립적으로 사업을 하기로 했지만, 피를 나눈 형제들끼리도 배려와 화합을 하지 못하는데 직원, 주주, 채권자, 사회, 국가 등의 다른 이해관계자를 존중할 것이라고 기대하기도 어렵다.  

 

   

▲ 대성그룹 디큐브시티 전경 

 

맨주먹으로 기업을 일군 아버지가 자식들에게 재산을 분할할 때에는 나름대로 명분과 이유가 있었을 것이다. 자식들이 재산의 배분방식에 대해 치열하게 다툼을 벌이고 반목할 것이라고는 예상하지 못했을 것이다. 자식들의 입장에서는 한 푼이라도 자신의 몫을 챙겨야겠다는 욕심이 앞섰겠지만 부모는 어렵게 일궈 물려준 재산이 자식들의 우애를 깨고 불행하게 만드는 것은 원하지 않았을 것이다.

 

대구경북지역의 도시가스사업을 갖고 분가한 막내, 서울지역 도시가스사업을 물려받은 둘째, 도시가스사업의 설비와 공사 등의 사업을 물려받은 큰 아들, 모두 합심해야 시너지(synergy)가 날 수 있는 상황이었다. 아버지의 입장에서는 자신이 죽고 나서도 형제가 서로 도우면서 우애를 지켜나가야 사업을 키울 수 있도록 배분을 했다고 볼 수 있다. 이미 도시가스나 가스판매업 시장에 대기업들과 중견그룹들이 포진하고 있어 대성도 생존을 위해 치열한 경쟁이 불가피 하기 때문이다.  

 

아버지는 솔로몬의 지혜로 형제간에 화합하고 우애를 유지할 수 있는 방안을 마련했지만 자식들이 따라주지 못하면서 대성의 장점이 사라진 것이다. 서로 반목하면서 덩치를 키우기 위해 주력이 아닌 사업을 경쟁적으로 진출해 위기를 자초하고 있는 것도 어리석은 선택이라는 평가를 받는다. 서로 대성의 정신을 이어받고 있다는 주장을 하지만 정작 누구도 창업주의 깊은 뜻은 헤아리지 못하고 있는 셈이다.  

 

우리 속담에 ‘집에서 새는 바가지는 밖에서도 샌다’는 말이 있다. 한국 대기업의 오너들이 착각하는 것이 하나 있다. 기업은 자신의 것이고, 직원들은 내가 돈을 주고 부리는 머슴에 불과하기 때문에 직원의 눈치를 볼 필요가 없다는 착각이다. 하지만 주식회사의 주인은 주주이고, 오너의 지분은 불과 몇 퍼센트밖에 되지 않아 모든 권리를 행사할 수 있는 것도 아니다. 정부나 시민단체의 감시가 부실해 오너들이 경영권을 전횡하고 있을 뿐이다. 직원들도 오너가 월급 몇 푼 주고 마음대로 부릴 수 있는 머슴이 아니고, 공동의 이해관계자라고 봐야 한다.  

 

창업주 '起業정신' 이을 새로운 기업문화 정립 시급 

 

기업의 인재상은 기업이 현재의 사업뿐만 아니라 미래에 영위할 사업까지 잘 이끌어갈 수 있는 역량을 갖춘 사람이어야 하는데, 사업과는 연관성이 없는 좋은 말만 나열한 경우가 많다. 대부분의 기업 인재상을 살펴보면서 ‘과연 몇 명이나 부합할까’하는 생각을 할 때가 많다. 오너의 형제들은 유산을 갖고 수십 년 간 반목하고 다투면서 직원들에게는 경영철학이니 인재상이니 하면서 이상적인 요구를 한다. 대성만의 얘기는 아니지만 대성도 예외는 아니다. 

 

대성합동 지주의 간판기업인 대성산업의 인재상은 ‘성실하고 진취적인 인재’, ‘자기계발에 힘쓰는 인재’, ‘과학적이고 합리적인 사고를 지닌 인재’, ‘회사와 함께 성장할 수 있는 인재’다. 서울도시가스의 인재상은 ‘행동하는 인재’, ‘창조하는 인재’, ‘소통하는 인재’다. 대성에너지의 인재상은 ‘변화(Change), 도전(Challenge), 창조(Creativity)’의 정신을 가지고 기동성의 경제(Economy of mobility)를 이끌어 나갈 수 있는 인재다.  

 

대기업들이 분화되면서 가급적 과거의 전통과 역사를 살리기 위해 인재상을 유사하게 정립하는 것과 달리 대성의 3개 그룹은 전혀 다르다. 대성산업의 인재상은 성실, 자기계발, 합리적인 사고, 상생 등의 키워드로 요약될 수 있다. 다른 대기업의 인재상과 유사하고 현실적이다. 서울도시가스의 인재상은 행동, 창조, 소통인데, 도시가스공급업과는 연관성이 낮다. 가족친화적 기업문화를 정립하기 위해 정직, 신의, 사랑도 중시하고 있다. 대성에너지는 신성장동력으로 태양열발전, 태양광발전, 교육사업 등으로 확장하면서 변화, 도전, 창조의 정신을 중시하고 있다.  

 

기업의 인재상은 인재의 선발에서부터 육성과정까지 영향을 미쳐야 하는데, 대성의 경우 제대로 실천하고 있는지 파악하기가 어렵다. 대성산업의 경우 교육과정을 통해 직원들의 자질향상과 역량개발을 하고 있지만 다른 기업과의 차별성도 없고, 대기업의 교육과정에 비해 부실하다. 중견그룹들이 대기업의 인재양성제도를 모방하는데 그치고 있는데 대성도 마찬가지다. 구호는 그럴듯하게 제시하고 있지만, 어떻게 실천해야 하는지 이해하지 못하고 있다고 볼 수 있다.  

 

삼성그룹, LG그룹, SK그룹, GS그룹, 두산그룹, CJ그룹 등 주요 대기업의 직원들을 만나면 ‘이 기업 소속 직원들은 이런 성향을 가졌구나’라는 생각이 들거나 기업의 인재상이 직원들의 성향에 어떤 영향을 미쳤는지 유추가 가능한데, 대성의 직원들을 만나면 어떤 특징을 찾을 수가 없다. 대성이 오랜 역사를 지니고 있지만 직원들이 공유할 수 있는 가치를 정립하는데 성공하지 못했기 때문이다. 일체화된 기업문화를 개발하지 못한 기업이 오래 생존하기는 어렵다. 이제라도 내부 임직원이 협력해 공감대를 형성하면서 기업문화를 정립할 필요가 있다고 판단된다.  

 

'40대 중반 전 자립' 권유 창조적 인재육성 평가할만 

 

3형제 중 막내인 김영훈 대성그룹 회장이 가장 활발한 경영활동을 펼치고 있는 것으로 평가받는다. 대성그룹은 창의와 자율을 존중하며, 창의적이고 도전적인 창조적 기업가형 인재상을 제시하고 있다. 김영훈 회장은 직원들에게 30대 중반, 40대 초반이 기업인으로서 전환할 수 있는 마지막 기회라며 자립을 권유한다고 한다. 상당히 미래 지향적이고 신선한 발상이다.

   

▲ 서울도시가스 직원들이 지난 3월 5일 서울도시가스 강북지사에서 서대문소방서 대원들로부터 소방안전교육을 받고 있다. 

 

대부분의 한국기업이 1998년 IMF외환위기 이전까지 직원들에게 자기 기업에 목숨을 바쳐 충성을 다하고 뼈를 묻으라고 요구했다. 하지만 외환위기로 대규모 구조조정을 하고, 이후에도 구조조정이 일상화되면서 직원은 소모품에 불과해졌고, 평생직장이 사라지면서 여러 직장을 전전해야 하는 처지다. ‘사오정’, ‘오륙도’라는 말이 일상화되고, 재취업이 어렵게 되면서 기업에서 퇴출된 직장인들이 생계형 창업전선으로 내 몰리고 있지만 대부분 돈만 날리고 실패한다.

 

 

 

 

- 이하 생략 -

 

 

 

[상세내용은 그린경제 기사참조]

 

 

 

[상세내용 보러가기]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

/민진규 객원기자(국가정보전략연구소 소장)/stmin@hotmail.com

  

[출처:그린경제,국가정보전략연구소]

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▣  [기업문화-대성그룹(6)]프로세스 혁신ㆍERP 구축…'대성산업가스' 상장 추진[국가정보전략연구소] - 기업문화 - 2014. 1. 13. 22:49

'국가정보전략연구소 민진규 소장'은 다양한 경험과 지식을 바탕으로 창의적인 기업문화 분석 도구인 'SWEAT Model'을 개발하였으며, 이를 토대로 '삼성문화 4.0'을 집필하였습니다.  


또한, '국가정보전략연구소'와 '그린경제'는 2012년 7월 11일 수요일자 신문부터 '기업문화 진단과 제언'을 통해 지속성장과 발전을 제시하는 기획물을 시리즈로 연재하고 있습니다.

 

 

2014년 01월 01일자 신문에 실린 [한국기업문화 진단과 제언 - 대성그룹 편]을 소개합니다.

 

 

  



 

[대성그룹의 기업문화(6)] 대성그룹의 시스템

 

 

프로세스 혁신ㆍERP 구축…'대성산업가스' 상장 추진

 

시스템 경영 앞선 대성산업가스 상장 땐 막대한 차익 기대

  

서울도시가스도 통합시스템 구축 경영효율화 추진

 

신규사업 발굴도 시스템적으로 접근해야 성공

 

 

 

(6)대성의 시스템: 경영도구 & 운영

 

 

 

 

 

 

 

 

/민진규 객원기자(국가정보전략연구소 소장)/stmin@hotmail.com

  

[출처:그린경제,국가정보전략연구소]

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▣  [기업문화-대성그룹(5)]창업주가 크게 키운 '大成' 2세들 '파이 싸움'으로 분열[국가정보전략연구소] - 기업문화 - 2014. 1. 9. 10:05

'국가정보전략연구소 민진규 소장'은 다양한 경험과 지식을 바탕으로 창의적인 기업문화 분석 도구인 'SWEAT Model'을 개발하였으며, 이를 토대로 '삼성문화 4.0'을 집필하였습니다.  


또한, '국가정보전략연구소'와 '그린경제'는 2012년 7월 11일 수요일자 신문부터 '기업문화 진단과 제언'을 통해 지속성장과 발전을 제시하는 기획물을 시리즈로 연재하고 있습니다.

 

 

2014년 01월 01일자 신문에 실린 [한국기업문화 진단과 제언 - 대성그룹 편]을 소개합니다.

 

 



 

[대성그룹의 기업문화(5)] 대성그룹의 일과 사람

 

 

창업주가 크게 키운 '大成' 2세들 '파이 싸움'으로 분열

 

형제간 다툼…주주‧직원 등 이해관계자 존중하기 어려워

  

창업주 '起業정신' 이을 새로운 기업문화 정립 시급 

 

'40대 중반 전 자립' 권유 창조적 인재육성 평가할만 

 

 

 

(5)대성의 성과: 일 & 사람

 

 

 

 

 

 

 

 

 

/민진규 객원기자(국가정보전략연구소 소장)/stmin@hotmail.com

  

[출처:그린경제,국가정보전략연구소]

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