국가정보전략연구소

[그린경제=민진규 국가정보전략연구소장] ‘대기만성’이라는 사자성어에서 사명을 따온 대성그룹(이하 대성)은 한국에 에너지 산업의 산 증인이지만 창업주인 김수근 회장이 사망한 이후 그룹은 세부문으로 구분되어 독자경영 형태를 유지하고 있다. 큰 아들 김영대가 대성합동지주, 둘째 아들 김영민이 SCG그룹, 셋째 아들 김영훈이 대성홀딩스 등의 회장을 맡고 있다. 계열과 재무는 분리되었지만 교차 지분을 해소하지 못해 상법상으론 단일군으로 분류되지만, 인사교류나 업무협력은 하지 않는다. 서로 협력을 하지 않고, 동일 명칭을 공유하지는 않지만 단일 기업군으로 볼 수 있어 대성의 기업문화를 분석하는데 전부 포함했다. 

김수근 회장 해방 직후 헐벗은 산림보호 위해 연탄사업 시작 

김수근 회장이 연탄사업을 시작한 1947년은 해방 이후 사회적 혼란이 가중되던 시기다. 당시 난방이나 취사용으로 나무를 사용하면서 전국의 산림은 황폐화되었다. 김수근 회장은 헐벗은 산림을 보호하기 위해서 연탄사업을 시작했다고 한다. 다른 그룹의 창업자와 마찬가지로 국가와 사회에 대한 기업의 책임의식의 발로가 창업을 하게 된 계기를 제공한 것이다. 대성의 시작에도 사업보국(事業報國)의 정신이 살아 숨쉬고 있는 것이다. 실제 연탄이 보급되기 시작하면서 한국 산들은 무분별한 벌채에서 벗어날 수 있었다. 산림녹화사업도 난방재료를 나무에서 연탄으로 바꿨기 때문에 가능했다고 볼 수 있다.  

▲ 대성그룹 사옥 전경

1950년대 6‧25전쟁과 전후 복구과정, 1960년대 경제개발 5개년 계획을 추진하면서 도시화가 급격하게 진전되면서 석탄과 연탄산업은 비약적인 발전을 거듭하게 된다. 정부도 산림자원보호를 위해 연탄사용을 적극적으로 장려했고, 석탄산업을 국가의 기간산업으로 자리매김했다. 이러한 사회적 환경변화에 따라 대성은 1970년대 초반에 국내 10대 재벌에 포함될 정도로 성장가도를 달렸지만 연탄이 석유와 천연가스에게 자리를 내 주면서 어려움을 겪게 된다.

연탄산업이 사양길에 접어들었지만 변신을 하지 못하면서 사세가 위축되었다. 아직도 도심의 일부 낙후된 지역과 달동네에는 연탄을 사용하는 주민들이 있지만 난방연료로서의 지위를 잃은 지는 오래되었다. 1990년대 들어서면서 국민소득이 증가하고 편리함을 추구하는 사람들이 늘어나면서 난방용 연탄은 가스와 석유 등으로 대체되었다. 특히 대도시를 중심으로 도시가스의 공급이 활발해지면서 석유마저 난방용 연료에서 밀려나고 있다. 늦었지만 정신을 차린 대성은 과감하게 도시가스 사업에 진출하면서 재도약의 계기를 만들었다.  

도시가스사업은 SK그룹, GS그룹, 삼천리그룹 등 에너지 관련 기업들의 각축장이 되었으며 SK그룹과 GS그룹이 시장의 대부분을 장악하고 있다. 이들 기업의 틈바구니 속에서 대성도 서울과 대구경북지역을 중심으로 사업의 기반을 구축했다. 대부분의 도시지역은 도시가스를 사용하고 있으며, 인프라구축 등의 어려움을 겪으면서 성장이 정체되어 있다. 도시가스사업은 대규모 인프라 투자만 가능하면 쉽게 돈을 벌 수 있는 사업이다. 현재 대성의 3형제가 영위하고 있는 사업도 전부 도시가스사업과 연관되어 있다. 

김수근 회장이 산림자원을 보호하기 위해 시작한 연탄사업이 에너지전문 기업 대성을 만들었다고 볼 수 있다. 기업경영이든 나라경영이든 가장 우선적이고 중요한 것은 명분이다. 사회적으로 떳떳한 일을 해야 동지를 모을 수 있고, 사회적으로 응원을 받을 수 있다. 국내 대기업의 창업자 대부분은 사업 초기에 이 명분을 중시했다. 김수근 회장이 사업을 시작한 1940년대 말도 국가적으로 매우 어려웠던 시기다. 기업가가 사회를 위해, 국가를 위해 기여를 해야 한다는 생각이 사업보국의 정신이었다. 당시 수많은 영세 연탄업체들이 있었지만 대부분 망했다. 대성이 성공할 수 있었던 것은 하찮게 보였던 연탄제조와 판매사업도 사업보국의 일념으로 했기 때문에 성공했다고 볼 수 있다.  

'한우물 파고, 번만큼 투자' 무차입 경영 창업자 정신 사라져 

김수근 회장은 ‘한 우물 경영’을 강조해 남들이 한다고 따라하지 말고 하나라도 제대로 하자는 경영철학을 갖고 있었다. 그리고 그는 번만큼만 투자한다는 원칙을 지켜 차입경영도 터부시했다고 한다. 창업자는 이 원칙을 바탕으로 다른 대기업 창업주들이 문어발 사업확장을 일삼을 때 곁눈질 하지 않고 에너지에만 집중했고, 차입을 하지 않기 위해 노력했다. 하지만 2001년 아들들이 회사를 물려받은 이후 이 원칙이 사라지고 있다는 평가를 받는다.  

2001년 대성은 대성그룹, 대성산업, 서울도시가스 등 3개의 계열군으로 분리되었다. 현재는 대성합동지주, 대성그룹, 서울도시가스그룹 등으로 분리되어 운영된다. 3형제가 하나씩 분리했지만, 개별 그룹들은 석유, 태양열, 풍력 등 신재생에너지, 건설, 바이오가스 등 환경에너지, IT, 교육, 금융, 교육, 미디어 등으로 사업을 무분별하게 확장하고 있다. 2012년 말 현재 대성은 자산으로 평가하면 재계서열 50위 권에 불과하지만 계열사 수로는 1위를 달리고 있다. 대성은 지역별 사업자가 별도의 법인으로 되어 있기 때문에 계열사가 많은 것처럼 보인다고 말을 하지만, 전문가들은 3형제가 자존심 싸움으로 외형상 덩치를 키우기 위해 계열사를 무분별하게 늘리고 있다고 주장한다. 

대성의 무차입 원칙도 자식대로 넘어 오면서 사라졌다. 특히 큰아들인 김영대 회장이 이끌고 있는 대성합동지주는 핵심계열사인 대성산업이 주택사업과 유통사업을 벌이면서 과도하게 차입을 했다는 지적을 받는다. 2008년 금융위기로 부동산시장이 침체기에 접어들었지만, 신도림역 인근의 디큐브씨티개발을 밀어붙였고, 2003년부터 진행하던 경기 용인경전철 신갈역 일대 역세권 개발사업도 지지부진하면서 위기를 초래했다. 2000년 들어 도시 재개발사업에도 과감하게 진출했지만 자리를 잡지 못했다.

▲ 지하철 2호선 신도림역에 조성된 대성 디큐브시티.

신성장동력으로 추진하고 있는 유통사업도 과연 대성산업이 롯데그룹, 신세계그룹, 현대백화점그룹 등 국내 전문 유통 대기업과 경쟁에서 살아남을 수 있는지 의문이다. 유통을 전문으로 하던 애경그룹, 미도파그룹 등 중견 그룹들도 고전을 면치 못하고 있어, 대성이 유통산업에 진입하기는 쉽지 않다. 유통이 미래성장산업인 것은 틀림이 없지만, 대성의 기업문화가 유통산업에 적합한지를 먼저 따져봐야 한다.  

한 우물을 파고, 차입을 하지 말라는 경영철학을 지키지 않은 대가는 경영난으로 이어지고 있다. 대성합동지주의 경우 팔 수 있는 것은 다 팔고 있지만, 막대한 차입금을 갚지 못해 그룹 전체가 유동성 위기로 몰렸지만 해결될 기미가 없다. 연탄제조와 도시가스사업을 하던 대성이 부동산 개발과 같은 건설업과 유통업에 진입한 것 자체가 문제가 있다고 보는 전문가가 많다. 3형제 중 가장 활발한 경영활동을 하고 있는 3남 김영훈 회장이 이끄는 대성그룹도 교육사업, 미디어사업, 인터넷 사업 등 에너지와 무관한 사업을 펼치고 있지만 성과는 미미하다. 서울도시가스그룹도 IT사업 등을 벌이고 있지만 성공했다는 소리를 듣지는 못하고 있다.  

형제간 재산분할‧'대성' 명칭 사용문제 다툼 상처만 남아 

김수근 회장은 아들들에게 재산을 공평하게 분배하면서 서로 경영공조체제를 유지하도록 당부했다고 한다. 하지만 관련 계열사들이 보유하고 있는 지분을 정리하는 과정에서 주식가치 평가방식에서 의견이 충돌하면서 주주총회에서 대결하고, 법정다툼으로 번졌다. 장남인 김영대 회장이 물려받은 대성산업이 보유하고 있는 서울도시가스와 대구도시가스의 지분을 평가하면서 경영권 프리미엄을 요구한 것이 문제의 출발점이다. 결국 적정한 수준에서 합의가 되었지만 형제간의 불신과 반목은 대성이라는 명칭을 누가 사용하느냐로 이어졌다.  

서울도시가스는 대성이라는 브랜드에 연연하지 않고 서울도시가스라는 이름을 사용하면서 명칭싸움에 끼어들지 않았지만, 장남과 3남은 한치의 양보도 없이 대치했다. 결국 법정분쟁으로 이어져 3남이 대성그룹이라는 명칭을 먼저 사용했기 때문에 우선권을 획득했다. 대성의 적자로 인식되던 대성산업을 가진 장남은 대성그룹이라는 명칭을 사용할 수 없어 대성합동지주라는 이름을 사용하게 되었다. 또한 장남이 대성그룹 회장이라는 명칭을 사용하자 3남이 누가 그룹 회장 명칭을 사용할 것인지는 합의하지 않았다며 반발했다.

[그린경제=민진규 국가정보전략연구소장] 신세계는 삼성그룹으로부터 변변치 못한 백화점과 호텔을 분할 받아 사업을 시작했지만 단기간에 유통대기업으로 성장했다. 범삼성가의 전폭적인 지원을 받았지만 한솔그룹과 새한그룹이 휘청대면서 우왕좌왕하는 것과는 대조적이다. 삼성그룹으로부터 분가한 CJ그룹의 경우에는 신세계와는 달리 식품업계의 선두기업이었던 제일제당과 관련 부동산을 많이 물려받아 쉽게 성장했지만, 신세계는 할인점이라는 새로운 사업모델을 도입해 성장의 기반을 마련했다는 점에서 차이가 있다. 

신세계의 기업문화를 국가정보전략연구소가 개발한 기업문화 측정과 혁신도구인‘SWEAT Model’에 적용해 5-DNA 10-Element의 성취도, 기업문화 위험관리, 혁신전략 등을 종합적으로 진단하고 평가해 보자.  

비전 제시‧시스템 경영서 높은 점수…사회가치와 연계성은 부족 

신세계의 기업문화를 SWEAT Model의 5-DNA 10-Element를 점수로 평가해 보면 그림1과 같다. 신세계는 성과를 제외한 비전, 사업, 조직, 시스템 등에서 보통 이상의 평가를 받았다. 일부 요소의 경우에는 다른 대기업과 달리 높은 점수를 받았지만, 일부 요소는 낙제점을 벗어나지 못했다. 높은 점수를 받은 요소는 비전의 목표, 사업의 제품, 조직의 일, 시스템의 경영도구다. 반면에 낮은 점수를 받은 요소는 비전의 책임, 성과의 위험, 조직의 사람은 최저점을 받았다.  

▲ [그림1] 5-DNA 10-Element의 성취도 분석

DNA 1인 비전의 목표는 글로벌 유통대기업으로 성장한다는 명확한 목표를 갖추고 노력한다는 점에서 보통 이상의 점수를 받은데 반해, 사회적 책임은 낙제점을 받았다. 기업의 성장은 사회적 가치를 존중하는 기반 위에서 이루어져야 하는데, 신세계는 그러한 점은 하나도 보이지 않았다. DNA 2인 사업도 제품의 경우 할인점, 복합쇼핑몰 등 새로운 쇼핑몰 개념을 도입해 유통문화를 선도하는 측면에서 평균 이상의 점수를 받았지만, 국내시장에 한정되어 있고, 중국 등 해외시장에 무모하게 도전했다가 쓰라린 패배를 경험했기 때문에 시장은 글로벌 유통이라는 목표와는 괴리되어 있다.

DNA 3인 성과도 이익은 보통수준을 잘 유지하고 있지만, 위험을 사전에 파악해 위기로 확산되지 않도록 체계적으로 관리하는 조기경보시스템(early warning system)에 대한 개념조차 정립되어 있지 않았다. DNA 4인 조직의 일은 국내 선두 유통업체답게 업무의 분장과 관리는 체계적으로 되어 있었다. 하지만 사람은 조직 업무를 수행하는 단순 도구에 불과하다는 인식을 갖고 있는 것으로 보인다. DNA 5인 시스템의 경영도구도 라이벌 유통기업인 롯데그룹과는 달리 적극적으로 도입을 하고 있지만, 운영노력은 보통이다.  

시대변화 맞게 '기업 혁신' 새 경영철학 수립해야 

신세계가 기업문화 5-DNA를 인식하고 관리하는 수준을 평가해 정리한 것이 그림2다. 5-DNA 10-Element를 평가한 결과를 반영하면 비전, 조직의 많은 영역이 받아들이기 어려운 위험에 속하고, 성과, 사업, 시스템은 관리 가능한 위험에 속한다. 방치해서는 안 되는 받아들이기 어려운 위험은 비전과 조직에서 출발한다. 비전의 사회적 책임은 신세계의 모태가 되는 삼성그룹의 창업자인 이병철 회장이 가장 중시했던 사업보국의 정신을 제대로 이어받지 못하고 있다는 평가를 받고 있는 것에서 출발한다. 성과를 극대화하기 위해 골목상권의 위협, 협력업체에 대한 갑의 횡포 등도 사회적으로 용인되기 어려운 이슈에 포함되지만 국민의 대표기관인 국회의 권위를 무시하는 처사는 국가체계를 부정하는 것이다.  

▲ [그림2] 기업문화 위협의 평가

조직의 사람도 신세계가 과연 임직원과 공존공생하려는 기본적인 태도(attitude)를 갖고 있는지조차 의심이 들게 만든다. 노조를 부정하는 것은 이병철 삼성그룹 창업자의 확고한 의지이고, 삼성그룹, CJ그룹 등도 따르고 있는 원칙이지만, 노조설립활동을 감시하고 파괴하는 행위는 기업의 원칙과는 별개인 불법행위로 형사처벌의 대상이 된다. 신세계가 글로벌 기업으로 도약하고자 한다면 글로벌 스탠더드에 적합한 기업활동을 해야 한다. 기업의 오너나 경영진이 자신의 욕심을 채우기 위해서 기업을 확장하고 이익을 남긴다면 직원들은 순순히 희생을 하지 않고 기회가 되면 조직을 떠난다.

신세계가 채용하고 있는 혁신 전략 

SWEAT Model로 신세계의 기업혁신방법을 분석해 보면 그림3과 같다. 신세계의 기업혁신전략은 유럽기업들이 선호하는 ‘E-Type Model’을 채용하고 있다. 국내 대기업 중에서는 한화그룹, 현대중공업그룹, 두산그룹 등이 동일한 모델을 통해 기업문화를 혁신하고 있다. 이제는 그룹이 해체된 STX그룹, 한진그룹도 E-Type Model로 기업문화를 관리하고 있지만 신세계와는 달리 비전이 아니라 사업에서 출발하고 있다. 현대중공업그룹만 신세계와 같이 기업문화를 창달하기 위해 비전의 목표설정부터 했다. 

▲ [그림3] SWEAT Model로 분석한 신세계의 기업문화

신세계의 경우 삼성그룹이 하찮게 여기고 규모가 작아 경쟁력이 약했던 백화점과 호텔을 갖고 현상유지를 목표로 삼을 수도 있었지만, 유통대기업으로의 성장을 목표로 삼았다. 이명희 회장이 아버지 이병철 회장의 경영철학을 모방해 일본식 경영관행에 익숙해 있는 것으로 보이지만, 미국식 사업모델인 할인점을 도입한 것은 사고의 유연성을 보여준다. 할인점이 한계에 직면하자 복합쇼핑몰이라는 아이템을 시도한 것도 나름 좋은 결정이라고 평가할 수 있다.

▲ 신세계 백화점 사옥 전경

전반적으로 신세계의 기업문화는 단기간에 급성장할 수 있는 전략에는 적합하지만 지속성장 가능한 사업모델 구축과는 거리가 멀다. 비전의 목표는 잘 설정했지만, 사회가치와의 연계성은 부족하고, 새로운 사업모델도 자금만 있으면 누구나 모방 가능해 차별성이 없다.  

 

 

 

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