국가정보전략연구소

[그린경제=민진규 국가정보전략연구소장] 코오롱은 창업주 이원만 회장이 일찍 정치계에 몸을 담게 되면서 아들인 이동찬 회장이 경영전면에 나서게 되었다. 이동찬 회장도 죽을 때까지 경영권을 행사하던 다른 그룹의 회장들과 달리 빨리 은퇴하고 아들에게 경영권을 넘겨주었다. 나름 승계의 전통을 이어가려는 의도도 보이고, 인생에서 죽도록 돈만 버는 기업경영이 전부는 아니라는 신념이 반영된 것일 수도 있다. 코오롱의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 네 번째 DNA인 조직(Organization)을 일(job)과 사람(people)의 측면에서 평가해보자.

'몰입의 즐거움' 막연한 환상보단 경쟁력 확보위한 혁신이 더 시급 

코오롱의 경영관은 Rich & Famous로 주주, 고객, 직원, 협력업체, 지역사회가 모두 부유해지는 것이다. 모든 이해관계자가 자신의 역할에 충실하면 모두 부자가 될 수 있다는 논리다. 직원이 윤택해야 회사가 윤택해진다는 생각을 가지고 있는 것이다. 직원들에게 회사를 위해 희생하라는 말은 하지 않는다고 한다. 직원들도 자신을 위해 일하고, 가족을 풍요롭게 하기 위해 일을 하라고 요구한다. 

다른 대기업에서 볼 수 없는 파격적인 발상이다. 대부분 직원은 기업이라는 기계의 소모적인 부품에 불과하고, 조직의 발전을 위해 죽도로 일을 해야 하는 노예에 불과하다. 노예와의 차이점은 조직을 스스로 떠날 수 있는 자유뿐이다. 이웅열회장이 주창하는 경영관은 아무런 부족함이 없이 자란 재벌의 자식들이 가질 수 있는 생각이다. 코오롱의 사업속성, 기업의 경쟁력, 급여 수준 등을 감안하면 직원들이 풍요로운 삶을 누리기는 쉽지 않다.  

‘나는 모든 것이 풍족하고 인생에 만족하는데, 당신들은 왜 풍족한 삶을 누리지 못하는가?’라는 반문을 하고 있는 것으로 보인다. 대단한 발상이기는 하지만 직원들에게 막연한 환상을 심어주기보다 기업의 경쟁력을 확보하기 위해 기업혁신을 하는 것이 우선이라고 본다. 대부분의 직원들은 죽도록 일을 해도 양질의 삶을 보장받지 못한다. 그리고 코오롱의 직원들이 모두 특출한 재능을 가진 1등 인재라고 볼 수 없기 때문에 많은 급여를 받을 수도 없다. 직원들이 자신과 가족을 위해 일하는 것은 당연한 것이고, 다만 열심히 일을 한다고 기업이 잘되는 것은 아니기 때문에 어떻게 열심히 일을 해야 하는지 방법을 제시해 주어야 한다.  

2012년 이웅열 회장은 경영지침으로 ‘몰입의 즐거움’을 제시했다. 당시 기업문화 혁신을 위한 핵심동인(key driver)이 몰입이었다. 열심히 하는 사람이 즐기는 사람을 이길 수 없고, 즐기는 사람이 미친 사람을 이길 수 없다는 설명도 곁들였다. 몰입을 통해 성과를 얻어 동료와 나눌 경우 인생의 즐거움을 느낄 수 있다는 주장도 했다. 상당히 재미있는 발상이고, 실제 몰입은 이웅열 회장이 주장하는 효과를 얻을 수 있다. 몰입을 통해 외부환경의 어려움을 돌파할 경영전략을 수립할 수 있을 것으로 기대한 것이다. 

▲ 코오롱 그룹 사옥 전경

이웅열 회장이 주창하는 경영관은 매우 파격적이라는 것은 부인하지 않는다. 다만 코오롱의 위치나 사업, 직원들의 역량, 사회분위기 등을 감안하면 현실성이 좀 떨어진다. 재벌의 오너로서 직원들에게 ‘너 자신을 위해 열심히 살아라’고 배포 있게 주장할 수 있겠지만 이를 받아들이는 직원들은 당황스러울 것으로 보인다. 직원들은 차라리 회장이 강력한 카리스마를 내 세워 직원들에게 정확한 방향을 제시하고 자신도 죽도록 노력하는 모습을 보여주기를 원할 것이다. 회장과 직원들의 처지가 다르다는 사실을 인식하지 못하면 조직을 이끌어 나갈 수 없다.

다양성과 소통 중시하지만 폐쇄적 토론으로 성과 미지수 

코오롱은 비전인 ‘Lifestyle Innovator’를 달성하기 위해 ‘꿈을 꾸고 그 꿈을 실현하는 사람’을 찾고 있다. 인재상은 창의, 도전, 긍정, 미래지향이라는 키워드에 부합하는 인재다. 창의는 즐거운 상상을 하는 사람, 도전은 끊임없이 새로운 목표를 추구하는 사람이다. 긍정은 ‘할 수 있다’는 신념을 가진 사람, 미래지향은 미래를 위해 현재를 투자할 줄 아는 사람이다. 3세인 이웅열 회장으로서는 글로벌기업으로 도약하기 위해 창의적인 도전이 필요하고, 모든 직원이 미래지향적인 사고를 가져야 한다고 판단했다고 볼 수 있다.  

인재관은 미국 해병대의 모토인 ‘Always Faithful’처럼 직원 한 명 한 명이 최선을 다하겠다는 의식만 있다면 그 기업은 성공한다고 본다. 직원의 장점을 보고, 직원에 대한 나쁜 이야기를 들어도 흘려버린다. 직원을 쓰면서 의심하지 않는다는 말이다. 이웅열 회장은 그룹에서 회장의 역할은 계열사의 경영에 관여하기보다는 미래를 위한 그림을 그리고, 이에 필요한 새로운 사업영역을 개척해 나가는 비전 메이커가 되어야 한다고 생각하고 있다고 한다. 

2012년에는 크로스펑셔널 커뮤니케이션(Cross Functional Communication)을 주창했다. 직급과 부서를 넘어 다양한 구성원 간의 대화를 통해 새로운 아이디어를 찾을 수 있다는 것이다. 소통을 강조하는 이웅열 회장이 주도하고 있다고 한다. 창조경제의 새로운 키워드로 융·복합에 대한 논의가 활발해지면서 인력의 융·복합을 통해 경영혁신을 유도하고 있는 것이다. 벽을 넘는 대화를 통해 다른 부서나 직원의 업무나 고충을 이해할 수도 있다. 공유의 바람이 불고 섬유, 의료, IT부문 등으로 확산하고 있다. 

대기업 조직에서 획일성을 강조하지만 융·복합을 하기 위해서는 다양한 구성원을 확보해야 한다. 인력채용에서 학력파괴가 이슈로 등장했지만 학력파괴보다 더 중요한 것은 직원의 다양성이다. 관심분야나 성향 등이 다른 직원들을 많이 채용해야 조직 내에 창의적인 토론이 활성화될 수 있다. 코오롱이 혁신의 방법을 제대로 파악한 것으로 보이지만 실질적으로 운영하고 있는지는 알기 어렵다. 구호는 요란하지만 실제 실천하기는 매우 어려운 것이 소통이다. 

▲ 코오롱인더스트리 FnC부문은 지난 2012년 3월 강남사옥에서 소각돼 버려지는 옷을 전혀 다른 새로운 옷과 소품으로 제작하는 리디자인(REDESIGN) 브랜드 'RE; CODE'(래코드) 론칭 행사를 진행했다.

서구의 기업들이 소통과 격의 없는 대화로 끊임없는 혁신을 추진하는데 반해 일본, 한국 등의 기업들은 획일적인 지시만 있을 뿐이다. 뛰어난 기술력과 직원의 성실성을 겸비한 일본 기업들이 혁신에 실패하고 있는 이유도 보수적인 조직문화 때문이다. 자유로운 토론은 보장되지 않고, 관행을 파괴할 수도 없다. 코오롱뿐만 아니라 국내 대기업 모두 직원의 다양성을 확보하는 데도 실패했다. 다양성보다는 동질성을 강조해 대학 간판, 학점, 영어성적 등을 기본으로 채용한다. 선호하는 인상도 동일해 얼굴 생김새도 비슷하다. 이런 여건 속에서 파격적인 토론과 창의적인 아이디어가 나올 가능성은 낮다. 국내 대기업들이 21세기 정보화시대에 적응하지 못하고 우왕좌왕하는 이유다.

여성인력 30%의무 채용…미래지향적 조직문화 창출 가능성 

코오롱이 다른 그룹보다 여직원의 중요성을 일찍 파악해 2007년 여성 멘토링제도를 도입했다. 과장 이상의 여성관리자가 여직원들의 고민을 들어주고, 업무에 대해 조언을 해 주는 제도다. 여성들이 자신의 역량을 잘 발휘할 수 있도록 하기 위해 도입한 것이다. 여성인력의 할당제도를 도입해 대졸 신입사원의 30% 이상을 여성으로 의무 선발하도록 하고 있다. 그룹의 주력사업이 제조, 건설 등으로 남성인력에 대한 수요가 많지만 여성들을 선발해 전략기획, 마케팅 등에 배치시키고 있다.

[그린경제=민진규 국가정보전략연구소장] 코오롱은 1996년 이웅열 회장이 취임한 이후 외형은 성장했지만 내실은 부족하다는 평가를 받는다. 그 이유로 새롭게 펼친 신사업의 성과가 부진하고, 신사업을 추진하는 계열사들이 우량 계열사의 실적을 갉아 먹고 있기 때문이다. 기업이 위험을 잘 관리하지 못하면 위기에 봉착하게 되는데 코오롱도 위기상황에 직면하고 있다. 코오롱의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 세 번째 DNA인 성과(Performance)를 이익(profit)과 위험(risk)의 측면에서 평가해 보자.

건설쪽 PF '뇌관'…수직 계열사들 부실 위험 증폭 

코오롱은 섬유사업뿐만 아니라 건설, OLED 사업 등이 모두 부실에서 헤어나오지 못하고 있다. 코오롱건설은 2012년 코오롱글로벌과 합병하면서 외형적으로 코오롱글로벌의 매출이 급성장하는 계기를 제공했지만 시장의 반응은 그다지 긍정적이지 못하다. 코오롱건설이 부실 PF(프로젝트 파이낸싱), 미분양 등 부실이 전혀 해소되지 않았기 때문이다. 올해 회사채를 발행하기 위해 시도했지만 시장의 불신이 극에 달해 스스로 철회했다. 멀쩡한 회사에 부실계열사를 숨기는 전략을 채택했지만 근본적인 문제가 해결되지 않았다.  

건설부문의 영업적자가 지속되고 차입금 규모가 과다한 것도 코오롱글로벌이 풀어야 할 숙제다. 건설경기 침체가 코오롱글로벌만의 문제가 아니지만 국내 건설업체들이 시장상황의 심각성을 제대로 파악하지 못한 것으로 보인다. 건설시장의 거품양산에 앞장선 LH공사가 무리한 택지조성으로 수십 조원에 달하는 투자금을 회수하지 못하고 있다. 또한 대기업 계열 건설회사들이 시장수요와 관계없이 고분양가를 고집하는 배짱영업으로 악성 미분양이 쌓이고 있는 것이 건설시장의 현주소다. 이제 4대강 사업처럼 대규모 토목공사를 벌이기도 어렵고, 국내 경기침체가 지속되면서 분양시장도 활기를 찾을 가능성이 낮다.  

▲ 코오롱스포츠가 찾아가는 마케팅의 일환으로 서울 강남대로 사거리에 오픈한 코오롱스포츠 팝업스토어(일시적으로 생겼다가 없어지는 매장) 입구에서 모델들이 포즈를 취하고 있다.

코오롱이 야심차게 추진한 차세대 성장동력 중 하나인 OLED사업도 ‘돈 먹는 하마’라는 평가를 받고 있다. OLED사업은 2001년 설립된 네오뷰코오롱에서 추진하고 있다. 2005년 147억 원의 매출을 기록하기도 했지만 2006년 32억 원으로 떨어진 이후 회복을 하지 못하고 있다. 2011년 매출이 65억 원으로 회복되는 듯하였으나 2012년에 매출이 22억 원으로 급락했다. 지난해 당기순손실 247억 원이 났다. 2012년까지 약 11년 동안 누적된 적자액은 1974억 원이다.

네어뷰코오롱과 같이 이웅열 회장이 열정을 쏟은 IT사업은 코오롱베니트, 코오롱글로텍 등이 있지만 하나 같이 실적이 부진하다. 코오롱베니트는 시스템개발 및 운영, 헬스서비스 기획, 환경컨설팅 등의 사업을 하고 있지만 명확한 경쟁력을 보유하지 못하고 있다. 올해 초 코오롱글로벌이 IT사업부문을 코오롱베니트에 매각하면서 규모를 키우고 있지만 경쟁력 확보와는 무관하다. 코오롱글로텍은 자동차 시트 원단 및 봉제, 인조잔디제조 등을 하는 기업이지만 실적이 정체되어 있다.  

코오롱이 계열사간 사업조정으로 경쟁력을 확보하고 부실을 최소화하기 위해 노력하고 있지만 근본적인 해결책은 되지 못하고 있다. 코오롱글로벌이 탄탄한 사업구조를 바탕으로 부실계열사의 짐을 모두 떠안고 있지만 감당할 수 있을지 미지수다. 동양그룹 CP사태 이후 기업자금조달 시장도 경색되면서 코오롱이 채무부담을 해소할 방안을 찾기도 어렵다. 무리하게 벌인 부실사업은 우량계열사에 떠넘기기보다는 투자금액을 손실 처리하더라도 폐업하는 것이 오히려 유리하다고 본다. 이 웅열 회장은 어차피 터질 시한폭탄을 계열사로 돌리기보다는 하루 빨리 터뜨리는 결단을 해야 한다.  

최첨단 '아라미드 섬유' 패소 땐 주력 섬유 성장동력 잃을까 우려 

섬유사업에서 출발한 코오롱의 섬유사업을 책임지고 있는 코오롱인더스트리가 미국의 듀폰과 아라미드 섬유관련 소송으로 위기에 직면했다. 2012년 8월 미국 버지니아주 리치몬드 지방법원은 코오롱인더스트리의 파라계 아라미드 섬유 ‘헤라크론’이 듀폰의 ‘케블라’의 영업비밀을 침해했다고 판결했다. 코오롱인더스트리는 듀폰에게 9억1900만 달러(약 9759억 원)의 손해배상금을 지불하고, 20년간 헤라크론의 생산과 판매를 금지 당했다.  

코오롱은 판결에 불복하고 즉각 항소했지만 항소심에서 유리한 판단을 기대하기도 쉽지 않다. 이 사건은 2005년 코오롱이 헤라크론을 출시한 이후 2009년 듀폰의 전 직원을 고문으로 영입하면서 발단되었다. 듀폰은 이 직원이 영업비밀로 관리하던 아라미드 섬유제조비법을 코오롱에 유출했다며 미국 FBI에 고발했다. 산업스파이 관련 수사를 담당하고 있는 FBI는 직원의 집을 수색해 영업비밀이 담긴 문서와 컴퓨터를 압수해 영업비밀 침해혐의로 기소했다. 법원은 유죄를 인정해 징역형을 선고했다.  

파라계 아라미드 섬유는 방탄복, 타어이코드, 광케이블, 골프채 등의 제조에 사용되는 슈퍼섬유다. 전 세계적으로 연간 약 6만 톤이 생산되고 있으며, 90%이상을 미국의 듀폰, 일본의 데이진이 점유라고 있다. 현재 시장규모는 약 1조7000억 원 규모에 불과하지만 용도가 늘어나면서 시장은 폭발적으로 성장할 것으로 보인다. 코오롱과 듀폰이 영업비밀 침해소송을 시작한 것도 방탄복이 시발점이 되었다. 코오롱인더스트리의 당기순이익이 1800억 원대에 불과하기 때문에 소송에서 질 경우 벌금만 해도 회사의 재정을 악화시킬 수 있다.

▲ 코오롱그룹의 사옥 전경

일각에서는 듀폰과 코오롱이 3000억 원 규모로 합의할 것이라는 낙관적인 전망을 내놓고 있지만 가능성은 높지 않다. 듀폰은 1심 법원의 판결을 근거로 2012년 9월 코오롱인더스트리 유에스에이의 매출채권에 대한 양도소송을 제기해 올해 4월 승소했다. 규모는 350만 달러로 많지 않지만, 상징적인 의미는 크다. 듀폰이 매출채권까지 확보하면서 코오롱을 압박하고 있기 때문에 합의할 의사가 없다는 것을 분명히 밝힌 것으로 보는 시각이 지배적이다.

코오롱이 듀폰과의 재판에서 질 경우 벌금도 문제이지만, 차세대 성장동력을 잃는 것이 더 큰 문제다. 향후 20년 동안 아라미드 섬유의 제조와 판매가 금지되기 때문이다. 미국의 보호무역주의가 팽배하면서 편향된 판결이라는 주장이 국내에서 제기되고 있지만 삼성과 애플의 특허소송처럼 특허출원과 관리, 영업비밀보호가 기업의 생존에 직결된다는 것을 보여 준 사례다.  

특히 코오롱은 특허가 아니라 영업비밀을 침해했다는 의심을 받고 있는데, 특허와 달리 출처보호와 관리만 잘 했더라면 아무런 문제가 없다. 영업비밀은 특허와 달리 법으로 보호되지 않기 때문에 내부직원이 유출에 연루되었다는 명확한 증거가 없는 한 유죄를 입증하기 어렵다. 최근 기업들이 기업의 핵심경쟁력에 관련된 기술은 특허로 출원하기보다 영업비밀로 관리한다. 특허권은 20년간만 보호되지만 영업비밀은 공개되지 않는 한 영원이 보호될 수 있기 때문이다. FBI가 함정수사를 했다는 주장도 있지만 코오롱으로서는 조금만 주의를 기울였다면 피할 수 있는 소송이었다는 점에서 아쉬움이 남는다.  

'위기를 기회'로 기존사업과 접목된 미래사업 발굴해야 

2011년부터 코오롱은 침체된 사업을 활성화시키기 위해 미래사업 발굴을 적극적으로 하고 있다. 이웅열 회장은 “미래를 선점하는 기술은 아래에서 발굴·개발하고 위에서 끌어 줌으로써 사업의 추진일정을 단축하고 성공가능성을 비약적으로 높일 수 있다”며 미래 사업에 대한 추진전략을 제시했다. 코오롱은 내부적으로 미래사업을 발굴하는데 한계가 있다고 판단해 카이스트(KAIST)와 협력하고 있다.  

▲ 코오롱이 주최한 고교 구간마라톤대회에서 1구간 주자들이 힘찬 출발을 하고 있다.

 

지난해 코오롱-카이스트 라이프스타일 이노베이션 센터(LSI)를 개소해 산학협력을 시작했다. LSI센터는 향후 5~10년 이내에 시장진입이 가능하고 미래성장성이 높은 고위험, 고수익 사업의 발굴을 담당한다. 연구개발, 기술자문, 경진대회, 워크숍 등의 형태로 아이디어를 도출하고, 코오롱의 강점을 살릴 수 있는 미래 신수종사업을 찾는다. 나름 코오롱이 국내 최고수준의 대학인 카이스트의 연구인프라를 활용하기 위해 노력하고 있지만 성과를 기대하기는 쉽지 않을 것으로 보인다. 

[그린경제=민진규 국가정보전략연구소장] 코오롱의 사업은 화학/소재/바이오, 패션/유통/서비스, 건설/환경/레저 등 3가지 영역으로 구분된다. 일반적으로 알려진 것처럼 코오롱은 원사와 패션 등 섬유 관련 사업을 중심으로 특화된 그룹이었지만, 이동찬 회장 때부터 석유화학, 건설, 전자부품, 이동통신 등으로 사업영역을 확장해왔다. 코오롱의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 두 번째 DNA인 사업(Business)을 제품(product)과 시장(market)의 측면에서 평가해 보자.

섬유기술 개발 매진 불구 아웃도어 분야서도 후발 중소기업에 밀려 

코오롱은 화학, 첨단소재, 패션, 바이오, 환경, 건설, 레저, 유통 등의 사업을 통해 라이프스타일 관련 사업을 하고 있다. 라이프스타일 사업이 무엇인지 궁금해 하는 사람들도 많은데, 일반적으로 인프라사업을 제외하면 대부분의 사업이 라이프스타일 영역에 포함된다고 볼 수 있다. 코오롱이 섬유산업에서 탈피해 라이프스타일 사업으로 확장하면서 바이오, 환경, 건설, 레저, 유통 등의 사업으로 확장했지만 시장경쟁력을 확보하는 수준에는 도달하지 못했다는 평가를 받는다.

그나마 아직도 경쟁력을 보유하고 있는 산업은 섬유다. 1964년 나이론 원사공장을 본격적으로 가동하면서 합성섬유를 생산했다. 국내 수요량을 충당하는 것을 넘어서 해외수출도 시작했지만 1970년대 1차 오일쇼크로 인한 원자재가격 상승, 중국의 저가물량공세 등으로 어려움이 커졌다. 경쟁력을 확보하기 위해 1977년 한국나일론과 한국포리에스테르를 합병했다. 이후 고부가가치 섬유제품을 개발하기 위해 R&D를 강화했다.  

1993년 머리카락 굵기의 1000~1만만 분의 1 정도인 초극세사를 이용한 원사기술을 개발했다. 또한 같은 해 첨단 섬유소재로 인공피혁인 ‘샤무드’를 전세계에서 세 번째로 양산하기 시작했다. 2005년에는 헤라크론이라는 섬유를 국내 최초로 개발했는데, 강철보다 강한 섬유로 알려져 있다. 2008년에 개발한 히텍스는 저항발열 메커니즘을 기반으로 자체 발열하는 스마트 섬유소재다. 히텍스는 코오롱이 세계 최초로 개발한 섬유다. 

▲ 코오롱그룹의 사옥 전경

코오롱이 섬유산업의 경쟁력을 강화하기 위해 첨단 기술개발에 전력을 기울였지만 정작 사업의 본질을 파악하는 데는 실패했다.

 섬유산업에서 화학, 첨단소재, 패션 등으로 수직계열화를 시도했지만 소비자와의 접점에 위치한 패션은 그다지 성공적이지 못했다. 코오롱이 섬유제조 기술력을 바탕으로 스포츠용품, 등산복 등 아웃도어시장에 가장 먼저 진입했지만 현재는 존재감이 거의 없다. 

반면에 중소기업에 불과했던 노스페이스, 블랙야크, K2 등 국내외브랜드들이 창사 이래 최대의 호황을 누리고 있다. 등산복을 포함한 아웃도어시장은 매년 급성장하고 있는데, 대기업인 코오롱은 오히려 시장지배력을 잃고 있다. 아웃도어시장뿐만 아니라 일반 패션시장도 H&M, 자라, 유니클로 등 글로벌 SPA업체들이 급성장하는 동안 코오롱, 제일모직, LG패션, 등의 대기업들은 고전을 면치 못하고 있다. 급기야 최근 제일모직은 패션사업을 포기하면서 사업권을 모두 에버랜드에 넘겼다.  

막강한 자금력과 조직, 월등한 브랜드 이미지로 성장가도를 달리던 대기업들이 좌초하는 이유는 사업환경 변화에 적응하지 못했기 때문이다. 대기업이 시장의 변화를 따라가기보다는 주도할 수 있다고 착각을 한 것이거나 혁신보다는 현상유지로 일관한 것이 실패 요인이다. 또한 경영진들도 섬유산업이 인건비가 높아지면서 한국에서 할 수 없는 사양산업이라고 판단하지 않았나 생각된다. 섬유는 인간이 생활하는 데 필수적인 의식주에 해당되기 때문에 인류가 이 지구상에 존재하는 한 사라지지 않는 산업이다. 이미 한 물 간 고리타분한 산업이 아니라 미래지향적 산업이라는 사실을 잊지 않아야 한다. 코오롱도 보수적인 관리문화로 인해 사업혁신에 실패했다.  

태양광‧OLED‧수처리사업 등 신사업서 뚜렷한 성과없어 

코오롱이 섬유산업보다는 화학, 환경, 바이오, 레저, 유통 등의 신사업을 펼친 것도 바람직한 결정이라고 보기 어렵다. 사업구조를 혁신하기 위해 코오롱이 내 건 구호가 ‘섬유기업을 넘어 첨단소재 전문그룹’이다. 2000년대 들어 디스플레이 소재, 전자재료 부문의 연구개발에 집중하고 있다. 2002년 LCD용 광확산필름과 프리즘필름을 개발했다. 광학용 필름생산을 늘리면서 관련 제품의 매출이 급증하고 있다. 광학용 필름은 터치스크린, PDP용으로도 활용될 수 있으며, 태양광 산업에까지 응용분야가 다양하다. 대부분 일본산 제품에 의존하고 있지만, 코오롱은 독자기술 개발로 정면 돌파를 하고 있다.  

수 처리사업에 진출하기 위해 2010년 캐나다 기업인 프로셉과 합작해 프로셉코오롱을 설립했다. 프로셉은 오염물처리 전문회사다. 급성장하고 있는 중국과 한국시장을 공략하기 위해 적극적인 마케팅 활동을 벌였지만 성과는 미진하다. 결과적으로 올해 초 양사는 합작을 청산했다. MB정부가 상하수도 민자사업을 추진했지만 전 국민적인 저항에 부딪혀 실행하지 못하면서 실적이 저조했기 때문이다. 중국시장 개척도 아직까지 진척이 더디다. 프로셉과 합작으로 세계 10대 물 기업으로 도약하겠다는 구상도 공염불에 그친 것이다. 

국내 다른 대기업과 마찬가지로 태양광사업도 코오롱이 2008년부터 집중한 사업이다. 실리콘 및 유기(organic) 소재 박막태양전지를 개발해 태양광 발전사업에 진출하겠다는 구상을 한 것이다. 태양전지 셀에 관한 원천기술을 확보하기 위해 광주 과기원 히거신소재연구센터와 유기태양전지를 공동 개발해 2010년까지 상용화하겠다고 발표했었다. 태양광 모듈은 일본 카네카사와 전략적 제휴를 해 건물일체형 태양광시스템(BIPV)을 국내에서 생산하기로 했다. 원천기술 개발에서부터 소재개발, 설치/운영, 어플리케이션 개발 등 모든 프로세스를 그룹 내 계열사들이 전담해 태양광산업의 수직계열화를 추진했었다. 

코오롱이 추진한 신사업 중 전자재료 부문은 나름 성과가 나고 있지만 수 처리나 태양광사업은 부진한 실적을 보이고 있다. 특히 수 처리사업은 MB정부의 4대강 수질개선사업에 참여해 외형을 확장했지만 박근혜정부가 4대강 사업에 대한 대대적인 조사를 추진하고 있어 향후 전망은 밝지 않다. 최근 5000억 원대의 총인시설에 대한 사전담합과 뇌물비리가 밝혀져 관련업체들이 사법처리를 받을 가능성이 높아지고 있다.

▲ 경북 경주에서 열린 제28회 코오롱 고교구간마라톤 대회에서 여고부 1위팀 상지여고 학생이 1위로 결승선을 통과하고 있다.

태양광사업은 2008년부터 대부분의 국내 대기업들이 뛰어들었지만 막대한 손실만 냈다. 웅진그룹은 태양광사업에 무리하게 투자했다가 그룹이 공중 분해되었다. 한화그룹은 태양광산업의 미래가 어둡다는 우려에도 불구하고 오히려 투자를 늘리고 있어 더 깊은 수렁에 빠져들고 있다는 평가를 받는다. 삼성그룹도 제일모직, 에버랜드 등의 계열사가 태양광전지나 패널, 태양광 발전사업에 투자를 했지만 성과가 없다. 코오롱도 태양광사업에 대한 투자를 늘렸지만 성과가 없기는 마찬가지다. 돈 먹는 하마에 불과하고 원천기술도 확보하지 못한 코오롱이 태양광사업을 미래 신수종산업으로 선정했다는 것 자체가 문제가 있는 것이다.

중국‧아프리카‧중앙아시아 시장 개척으로 활로 모색 

코오롱은 2003년부터 중국사업을 본격적으로 추진했다. 2003년 코오롱글로텍이 칭다오, 베이징에 공장을 건설했고, 잭니클라우스가 중국 백화점에 입점했다. 코오롱인더스트리는 2004년 난징, 2005년 쑤저우에 공장을 오픈했다. 2006년에는 코오롱스포츠가 베이징 옌사백화점에 1호 매장을 열었다. 코오롱스포츠는 2012년 4월 100호 점을 돌파했고, 2013년 말까지 200호 점까지 늘릴 계획을 세우고 있다. 코오롱워터앤에너지도 장쑤성의 정수처리와 운영사업을 진행하고 있다. 코오롱이 2010년과 2011년 중국사업에서 흑자를 냈다고 하지만 2012년에 적자로 돌아섰고, 올해 영업실적도 낙관하기 어렵다는 점은 중국사업의 난맥상을 보여준다.