국가정보전략연구소

기업문화분석  

 9편 한진그룹의 기업문화

한진의 Organization: Job & People

한진의 조직은 유통기업과 마찬가지로 단순한 물류업의 속성상 일의 업무 분담을 잘 되어 있지만 사람의 중요성에 대한 인식은 낮다. 유통기업이 업무 분장이 잘 되어 있어 유∙무형의 업무매뉴얼을 가지고 있지 않아도 직원의 이직이나 순환보직으로 인한 업무의 중단이나 부실은 발생하지 않는다. 이런 특성을 지닌 기업은 직원은 대체품, 소모품으로 인식하는 경향이 있다. 국내에서 대표적인 기업이 롯데그룹이다.

한진도 물류가 인프라 산업이라고 판단해 장비나 시설물에 대한 과감한 투자를 하였지만 정작 중요한 사람에 대한 투자에는 인색했다. 물류사업이 서비스라는 사실을 파악하지 못하고 내린 결정이라고 본다. 서비스사업은 사람에 의해 혹은 사람의 태도에 의해 제품의 품질(quality)이 결정된다. 미국의 Southwest Airline은 새로운 기종의 항공기를 도입하기보다 사람에 대한 투자를 우선시 해 창사 이래 수십 년 동안 지속적으로 흑자를 내고 있다. 직원이 자신의 친구나 가족들을 회사에 입사하도록 권유할 정도로 일하기 좋은 회사로 꼽힌다.

최근에 한진의 인사정책 단면을 볼 수 있는 사건이 일어났다. 2012년 4월 약관의 나이에 대한항공의 마케팅 상무 겸 진에어 광고마케팅 전무를 겸하고 있는 3세가 여행사 대표와 트위터 논란을 일으켰다. 계열사인 진에어 여승무원의 유니폼이 짧다는 의견에 대해 소송을 불사하겠다는 식의 의견을 올려 온라인에서 논쟁이 발생했다. 논란의 초점은 막강한 힘을 가진 대기업의 오너가 일개 여행사 대표를 상대로 말도 되지않는 트집을 잡는다는 것이었지만 나는 다른 이슈를 봤다.

고위 임원이 근무시간에 트위터를 할 정도로 한가한지, 아님 결국 허풍으로 종결된 업무의 중요도를 판단할 능력이 없는지, 여행사도 항공사의 주요 이해관계자인데 고객으로 인식하고 있는지 등이다. 특히 중요 임원이 자신의 기업 4가지 미션 중 하나인 ‘관계혁신’에 대한 이해도가 없다는 것에 충격을 받았다. 일개 승객도 아닌 여행사의 대표, 즉 업계의 오피니언 리더와 불필요한 마찰을 일으키는 것은 관계를 혁신하는 것이 아니라 깨는 것이다.

그리고 논란을 반복하지 않기 위해 내 놓은 대책은 더 한심하다. 모든 임직원의 트위터 사용을 금지했다고 한다. 문제를 초래한 당사자에 대해 경고를 하고, 근무 중 업무와 관련 없는 트위터를 하지 못하도록 하는 것이 정상적인 대책이다. 임원의 잘못된 행동을 싸잡아 직원에게 전가하고 있는 셈이다. 과거에도 대한항공은 승무원의 복장, 행동지침 등 복잡하고 엄격한 복무규율로 사생활을 침해한다는 논란이 많았다.

기업문화분석 9편 - 한진그룹의 기업문화[Vision: Goal & Responsibility][9-1]  

기업문화분석  

 9편 한진그룹의 기업문화

한진의 Performance: Profit & Risk

한진은 전망은 좋지만 경쟁이 치열한 레드 오션(red ocean)에 위치한 사업구조로 인해 성과가 두드러지지 않다. 전반적으로 평가하면 매출이나 이익 신장률은 낮아지고 위험지수는 높아지고 있다. 물류산업이 서비스사업이기는 하지만 최소한의 경쟁력을 확보하기 위해서는 대규모 인프라 투자가 선결요건이라는 점은 부인하기 어렵다. 인프라투자를 위해서는 일정 규모 이상의 이익이 보장돼야 하는데 현재의 이익구조로는 어렵다. 한진이 지속적인 경쟁력을 확보하기 어려운 이유다.

글로벌 물류업계의 고민은 비싼 유류비, 변동폭이 큰 환율, 진입장벽이 낮아지면서 초래된 경쟁심화 등이다. 트럭, 배, 항공기의 유류비 부담이 유가의 상승으로 가중되고 있다. 항공 여객운송의 경우에 정부의 묵시적 동의 하에 업계가 담합하면서‘유류할증료’라는 기상천외한 제도로 소비자를 기만하고 있지만 육상운송, 화물운송, 해상운송 부문에서는 담합이 쉽지 않다. 국제운송의 경우 환율로 인한 환차손도 우려된다. 저가항공의 여객운송, 용선을 통한 해상운송업 참여, 지입을 통한 육상운송 및 택배시장 진출 등 규제완화와 제도적 허점을 교묘하게 파고든 상식을 파괴한 업종이나 기업도 늘어나고 있다.

전반적인 물류산업의 현황을 파악해 보면 한진이 단기간에 수익성을 개선할 가능성은 높지 않다. 그리고 이런 수익구조로 경쟁력 확보를 위한 적극적인 인프라투자나 인재유치도 어려울 것으로 판단된다. 한진의 위험도 마찬가지 요인에 의해서 도출될 가능성이 높다. 치열한 경쟁과 이로 인한 가격인하로 매출감소, 유류비 상승으로 인한 비용증가 등이다. 선택할 수 있는 유일한 위험회피 전략은 담합이다. 2012년 6월 공정거래위원회는 대한항공이 미야트 몽골항공과 몽골 노선을 독점적으로 운영하기 위해 담합했다고 발표했다. 다른 국제노선에 비해 탑승률이 상대적으로 높아 알짜 노선으로 알려졌는데, 비결은 담합이었다.

시장에서 저가항공의 국제선 진출로 담합으로 연대된 대형 항공사가 설 자리는 점점 좁아지고 있다. 대형 항공사는 A380과 같은 대형 항공기를 도입하고 프리미엄 서비스로 고객을 잡겠다는 구상이지만 오히려 시장의 니즈는 이들의 구상과는 정반대이다. 작은 항공기, 기내식조차 없애는 파격적인 서비스 절감으로 항공료를 반 값으로 낮추어 고객을 확보하는 것이 대세이다.

국내 대기업은 자본주의가 경쟁에 의해 발전된다는 기본적인 가정을 무시하고 명시적, 묵시적 담합으로 국내시장을 나눠먹고 사회의 효율성을 저하시킨다는 지적을 받아 왔다. 기업이 위험을 의도적으로 회피하고 숨기는 전략은 ‘언 발에 오줌 누기’에 불과하다. 국내의 건설업계가 어려움에 처해진 것도 국내 주택 보급률이 높고 대규모 개발여지가 없는데도 불구하고 경쟁적으로 시장에 뛰어들어 공급과잉을 초래했기 때문이다. 담합으로 시장을 왜곡한 것도 한몫을 했다는 것을 부인하기 어렵다. 해외가 살길이라고 부르짖지만 국제적 경쟁력을 가진 특화된 기술력도 보유하고 있지 않다.

물류산업의 모든 기업이 공통적으로 겪는 또 다른 위험은 글로벌 경제불황의 여파로 여객뿐만 아니라 화물의 물동량이 감소하고 있는 것이다. 원자재 및 상품 운송량이 유럽 재정위기 이후 급감하고 있다. 글로벌 경제위기는 향후 5년 이내 해소되기 어렵기 때문에 물류회사의 실적은 회복되기 어렵다. 최근 급속하게 몸짓을 불리던 STX그룹이 침체되고 있는 결정적인 이유도 동일하다.

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 9편 한진그룹의 기업문화

한진의 Business: Product & Market

한진은 2012년 현재 공기업을 제외한 재계 서열 8위로 대한항공, 한진해운 등 40여 개의 계열사를 가진 그룹이다. 한진의 사업역사는 화려하다. 1969년 한국 최초로 컨테이너운송체계, 1979년도에는 화물운송 전산시스템을 구축했고, 1992년 최초로 택배사업을 시작했다. 1960~70년대 베트남전쟁 특수 기간 동안 폭발적으로 성장했고, 1980~90년대 중동 하역사업까지 진출하면서 사업의 성숙기를 거쳤다. 2000년대 들어 IT기술의 발달과 홈쇼핑, 인터넷 쇼핑 등이 활성화되면서 사업환경은 호전되었지만, 본원적 경쟁력은 떨어지고 있다.

국제물류를 국내와 연결하는 수출입 화물의 항공 및 해상 포워딩부터 국제택배, 창고보관, 통관, 택배 등 원스톱 물류 서비스를 통해 물류비 합리화를 위해 노력한다. 석유화학 플랜트, 초대형 담수플랜트, 선체 블록, 대형 크레인 등 중물량 운송사업도 한다. 전세계 240개 네트워크를 활용해 국제택배사업을 하고, 각국으로 발송된 화물의 정확한 위치를 확인할 수 있도록 최첨단 위치추적시스템을 운용하고 있다.

국내뿐만 아니라 미국, 중국, 우즈베키스탄, 캄보디아 등에 현지법인을 설립하여 물류사업을 전개하고 있다. 렌터카, 주유소, 인터넷 쇼핑몰에도 진출했다. 사업의 글로벌화, 연관분야 다각화를 적극적으로 추진하지만 가시적인 성과가 크게 보이지 않는다. 정작 국내에서조차 경쟁력을 잃고 시장을 급격하게 잠식당하고 있어 우려가 된다.  

택배사업은 국내 어떤 경쟁사보다 뛰어난 국내∙외 네트워크를 가졌고 사업을 처음 시작했지만 대한통운, 현대택배, CJ택배 등에 밀리고 있다. CJ그룹은 대한통운을 인수하면서 더욱 막강한 경쟁력을 가졌고, 현대택배도 관련 기업의 전폭적인 지원 하에 성장을 거듭하고 있다. 수 많은 군소업체까지 가격경쟁력을 앞세워 시장에 진출하고 있어 앞으로 고전이 예상된다. 해상운송, 항공운송, 여객운송도 경쟁이 더욱 치열해지고 있어 앞날을 예측하기 어렵다.

사업적인 면에서 보면 사업포착 능력은 뛰어나지만 마케팅 능력은 입증이 되지 않고 있다. 시장의 개척자로서 프리미엄을 가지고 있고, 물류사업 자체가 국가기간 망의 구실을 하기 때문에 적극적인 정책지원을 받았음에도 불구하고 시장지배력은 약하다. 사업에 대한 잘못된 인식과 시장에 대한 자만심이 마케팅역량 강화에는 소극적이었던 것으로 보인다. 최근 마케팅을 강화하는 전략을 취하고 있지만 전술적인 측면만을 부각했지 그룹 차원의 전략은 보이지 않는다고 평가할 수 있다.

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 9편 한진그룹의 기업문화

서비스 기업형 혁신전략 도입 통한 조직 개선이 급선무   

민진규 국가정보전략연구소 소장

2012년 07월 01일 (일) 23:51:04                                 관리자 webmaster@itdaily.kr

9편 한진그룹 기업문화 분석

최근 급격한 글로벌 시장환경 변화에 제대로 대처하지 못하고 사세가 위축되고 있는 중견그

룹이 한진그룹(이하 한진)이다. 한진은 고 조중훈 회장이 1945년 해방과 더불어 설립한 물류 전문기업이다. 한진도 국내 다른 대기업과 마찬가지로 1960~70년대 베트남 특수, 1980년대 중동 특수를 통해 급격하게 성장하면서 본업과 다른 사업다각화를 추진하다 1997년 IMF외환위기로 그룹이 흔들리는 경험을 했다.

물류산업에서만큼 국내 최초라는 수식어를 달고 다닐 정도로 혁신을 거듭했지만, 소위 말하는 ‘퍼스트 무버(first mover)’의 이점을 극대화하지 못하고 경쟁력을 잃고 있다고 볼 수 있다. 한진은 물류를 통해 사회에 이바지한다는 ‘수송보국’의 일념으로 외길을 걸어온 기업이다. 기업문화 혁신측면에서 한진의 현재를 분석하고 미래를 예측하고자 본인이 개발한 기업문화 혁신모델인 SWEAT 모델을 적용했다.

Vision : Goal & Responsibility

기업의 비전은 구성원이 공통으로 공유하는 사업목표와 사회적 책임으로 나뉜다. 한진의 비전은 ‘세계 최상의 물류서비스 기업’이다. 이 비전을 달성하기 위해 가치혁신, 관계혁신, 체제혁신, 역량혁신의 미션(mission)을 수립했다. 모호하지만 바람직한 미래를 제시하는 비전과 달리 미션은 구체적인 행동지침으로 구성되어야 하지만 한진의 비전은 명확한데 미션이 오히려 모호하다.

미션에 접미사로 연결된 혁신, 즉 이노베이션(innovation)은 현재의 문제점을 타파하겠다는 의미를 내포하고 있다. 가치, 관계, 체제, 역량 등 모든 영역의 전방위적인 혁신이 한진의 조직역량으로 가능한지 판단을 하고 설정했는지도 궁금하다. 개념적 관점에서 보면 이해관계자와 신뢰를 강화하겠다는 관계혁신만이 미션으로 적합하다.

문어발 사업으로 기업의 핵심 목표가 없는 다른 국내 재벌기업과 비교한다면 한진의 목표는 높은 점수를 받을 수 있다. 일반 제조업과 달리 물류산업은 경쟁은 치열하지만 앞으로 발전가능성이 높은 성장산업이라는 점도 한진의 미래를 밝게 한다. 글로벌 시장이 통합되고, 자유무역협정으로 관세가 사라지고, 정보통신의 발달로 홈쇼핑, 인터넷 쇼핑, 모바일 쇼핑 등이 활발해지면서 물류의 중요성은 갈수록 커지고 있다.

다른 재벌기업과 마찬가지로 사회적 책임부문에서는 좋은 평가를 받기 어렵다. 특히 국가나 사회 전체적인 책임은 논외로 치더라도 내부의 이해관계자인 직원, 외부의 핵심 이해관계자인 협력업체와의 관계에서 부족한 점이 많다. 대표적 기업인 대한항공의 승무원 처우, 한진택배의 배송기사 대우 등 사회적 논란을 초래한 사례가 많다. 창업자는 ‘물류보국’을 선언하며 착실하게 사업을 일궜지만 후계자는 물류사업은 하지만 ‘보국(報國)’에는 관심이 없는 것으로 보인다. 이익만 내고 규모만 확장하는 탐욕스러운 자본주의가 한국 대기업의 트레이드 마크가 되면서 국가와 사회에 대한 책임은 잊은 지 오래다. 시혜성, 전시성 봉사활동은 진정한 사회적 책임을 이행하는 것이 아니라 기업의 홍보활동 일환일 뿐이다. 진정한 사회적 책임을 인식하지 못하면 100년 기업이 될 수 없다.

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 8편 한화그룹의 기업문화