기업문화분석
8편 한화그룹의 기업문화
한화의 Business: Product & Market
한화는 1950년대 창업 후 1960년대 석유화학, 기계, 에너지로 사업영역을 확장했고, 1980년대 리조트와 호텔사업까지 진출했다. 1990년대도 다른 대기업과 마찬가지로 문어발 확장을 지속했지만 1997년 외환위기로 일부 계열사를 매각하고 부채를 줄이면서 32개 계열사를 15개로 줄였다. 소위 말하는 핵심 계열사 위주로 선택과 집중을 해 내실성장을 하겠다는 것이 명분이었다. 두산과 마찬가지로 구조조정으로 그룹의 규모가 쪼그라들었지만 살아남은 자들은 항상 기회를 얻기 마련이라는 격언이 틀리지는 않았다.
2000년대 들어 확장을 거듭했다. 2001년 망한 대우전자의 방산부문을 인수했고, 2002년에는 특혜시비 논란이 있었지만 대한생명, 신동아화재, 63빌딩을 인수해 덩치를 키웠다. 2007년 이후 글로벌 경영을 외치면서 해외 법인을 늘리고 있는 중이다. 2011년에는 다른 그룹과 마찬가지로 태양광 등 그린사업을 야심 차게 벌이기 위해 국내외에 법인을 신설하고 있다. 한화는 제조, 건설, 금융, 서비스∙레저 등의 사업분야에 국내에 56개의 계열사를 가지고 있으며 해외에 69의 관련기업을 거느리고 있는 국내 9대 대기업이다.
한화의 사업을 보면 뚜렷한 경쟁력을 가진 영역이 없다. 신성장동력으로 태양광 에너지, 바이오, 금융∙서비스로 잡고 글로벌 전략으로 세계화, 현지화, 시너지라는 키워드를 제시하고 있다. 한화가 미래성장동력이라고 하는 사업들은 하나같이 미래가 불투명하거나 한화의 역량으로 경쟁력을 확보하기 어려운 사업이라는 측면에서 부정적이다.
먼저 태양광 에너지 사업을 보자. 웅진그룹이 태양광사업에 쏟아 부은 자금 때문에 자금난으로 웅진코웨이를 매각하고 있고, 삼성그룹조차도 그린에너지 사업의 불투명성 때문에 고전을 하고 있는데도 불구하고, 태양광 에너지 사업을 성장동력으로 삼는 것은 문제가 있다. 미국의 태양광관련 기업을 인수해 경쟁력을 확보한다고 하지만, 정작 미국의 주요 기업은 경쟁력을 확보하지 못해 독일, 일본, 중국기업의 파상공세에 도산하고 있다.
다음으로 바이오 산업은 기술력이 절대적으로 필요해 선진국 일본조차도 실패한 영역인데,국내 기업이 글로벌 경쟁력을 가질 수 있는지 의심이 드는 영역이다. 바이오 산업도 신뢰를 구축하지 않으면 시장진입이 어려운 영역이다. 삼성조차도 바이오산업에 진출을 몇 번이나 시도하고, 지금도 천문학적인 자금을 투입하고 있지만 성과가 없는 영역이다. 바이오의 미래를 얘기할 때면 등장하는 것이 실버산업이다.
2030년이면 OECD국가의 65세 이상 인구비율이 20%에 육박할 것이고, 지속적으로 실버산업이 번창할 것이라는 주장을 많이 한다. 문제는 노년층도 구매력이다. 현재 그리이스, 이탈리아, 스페인, 포르투갈, 심지어 프랑스마저 과다한 복지지출로 국가부도 사태가 일어나고 있는데, 향후 아무리 선진국이라고 해도 복지를 지속적으로 늘리기는 어려울 것이다. 오히려 세금이 늘어나고, 연금은 줄어들면서 노인층의 구매력을 지속적으로 떨어질 것으로 본다. 일부 기업들이 주장하는 실버산업의 호황은 부유한 노인층이 늘어날 때 가능한 일이다.
마지막 금융도 전통과 신뢰를 먹고 사는 사업이다. 한화가 보험, 증권, 자산운용까지 하면서 종합금융네트워크를 구축했다고 하지만 보험인 대한생명만 시장에서 인정을 받는 정도에 불과하다. 그것도 국내시장에 한정된 것이고, 해외에서 제대로 된 사업은 하지 못하고 있다. 제조업에서 돈을 벌면 금융을 하고 싶은 것이 경영자들의 한결 같은 마음이다. 문제는 제조업과 금융은 성공요소가 달라 제조기업의 핵심경쟁력이 금융기업으로 성공하는 밑천이 되기는 어렵다. 제조머신이라고 불리는 삼성조차도 해외 금융사업을 시도했지만 성공은 하지 못했다.
