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▣  저자의견 및 칼럼소개 - 해당되는 글 239건

조직의 관리문화를 바꿔라

 

1. 경직된 업무 스타일부터 바꾸라

2. 업무 매뉴얼에 의한 정형화된 관리

3. 프로세스 지향의 조직문화로 리엔지니어링

4. 참모조직도 책임을 물어라

5. 창의적 갈등을 유도하라

 

1. 경직된 업무 스타일부터 바꾸라[블로그 연재 2011.11.25]

 

2. 업무 매뉴얼에 의한 정형화된 관리

 

한국의 고질병 중 하나가 학력사회로, 간판만 중시되는 학력사회를 타파하기 위해서 동일노동, 동일 임금체계를 확립해야 한다고 주장하지만 개인별 업무가 정의되어 있지 않아 불가능하다. 서구 기업은 직원 각자에게 언제, 무엇을 해야 하는지 명확하게 정의된 업무 매뉴얼이 있다. 개인별 직무는 임무와 책임의 집합이다. 직무기술서는 직무의 특성, 요구되는 역량, 지식 등의 상세내역과 개발방법이 포함돼야 한다. 직원은 스스로 자신이 해야 하는 직무내용과 직무수행에 따른 책임을 명확하게 인식할 수 있다.

 

직무가 명확하게 정의된 서구 기업은 직원을 채용하고 보직을 줄 때 정의된 업무를 수행할 수 있는지 여부만 본다. 학력과 경력은 업무수행 능력을 판단하는 참고자료로 활용한다. 한국사회는 이런 업무 매뉴얼이 존재하지 않으니 채용 여부는 정략적이 아니라 학력이나 외모 등 정성적인 기준에 따라 좌우된다.

 

삼성을 포함해 한국 기업의 특징 중 하나는 직원의 개별 업무가 정의되어 있지 않다는 것이다. 대규모로 직원을 채용해, 정신교육과 소양교육을 적당하게 시켜 업무에 배치한다. 자신이 무슨 업무를 해야 하는지 명확하게 모르고, 눈치껏 선배가 시키는 업무만 열심히 한다. 단순히 이 업무가 우리 부서의 업무이고, 그 중 어떤 업무를 내가 해야 한다는 식이다. 업무를 잘 배분하고, 업무 처리결과를 확인하는 부서장의 능력에 따라 업무 효율성과 성과가 확연하게 차이가 난다. 리더에 따라 성과가 들쭉날쭉해 리더의 능력이 아주 중요하다.

 

일본의 소니는 한때 국내 기업이 선호했던 나는 뭐든지 하겠다는 식의 의욕만을 가진 사람은 채용하지 않는다. 서구 기업이 효율적인 것은 직원 개개인에게 임무를 명확하게 제시하고 관리하기 때문이다. 직원의 채용이나 부서 이동의 기초가 되는 것이 개별 업무정의서이다. 일별, 주간별, 월간별 등 업무가 세분화되어 있고, 그 업무를 어떻게 처리해야 하는지 업무절차도 정리되어 있다. 한국 기업도 1990년대 중반 이후 ERP를 도입하면서 이런 노력을 하지 않은 것은 아니지만, 실제로 정의된 문서를 활용하는 사례를 본적은 드물다.

 

업무를 정의하고 나면 업무 매뉴얼을 개발해야 한다. 개개인이 어떤 업무를 해야 하고, 어떤 상황에서 누구에게 보고를 하고, 누가 의사결정을 해야 하는지 등 모든 절차가 정리되어 있는 것이 업무 매뉴얼이다. 체계적인 업무 매뉴얼이 없으니 개별 사안이 발생하면 담당자의 성향이나 판단에 따라 임기응변적 대응만 한다.

 

업무 매뉴얼이 없는 한국의 대기업 직원은 일상적이지 않은 상황이 발생하면 우왕좌왕하다가 닭 쫓던 개 지붕 쳐다 보는 식으로 오너의 입만 쳐다본다. 오너는 어떤 형식이라도 자신의 의사를 표명해야 하는 어쩔 수 없는 상황에 몰려 제대로 된 상황파악도 하지 못하고 원론적인 수준의 발언으로 사태를 악화시킨다.

 

업무처리 절차만 잘 정비되어 있다면 이런 극단적인 사항은 피할 수 있다. 업무 매뉴얼이 없어 최고 의사결정자에게만 의존해야 하는 조직은 미개하고 선진화되지 않은 것이다. 소위 말하는 후진형 기업문화를 가진 조직이라고 밖에 볼 수 없다. 삼성을 포함한 한국의 대기업은 아직 조직적인 측면에서 성숙하지 못한 기업문화를 가졌다.

 

이건희 회장은 1995년 중국 베이징에서 경제는 2, 행정은 3, 정치는 4라는 발언을 해서 곤욕을 치렀다. 그러나 정작 사회는 권위주의가 사라지고 민주화되고 있음에도 불구하고 삼성의 조직은 아직도 ‘1인 체제를 유지하고 있다. 일부 언론은 이것이 일류 삼성의 힘이고, 혁신의 원동력이라고 찬양하지만, 어쩌면 삼성이 글로벌 선도기업으로 도약하기 어려운 한계라고 볼 수도 있다.

 

-         이하 생략 -

  

(삼성문화 4.0 – 어떻게 진화할 것인가 : 민진규(국가정보전략연구소소장) p232)

 

[출처:국가정보전략연구소, 삼성문화4.0]


'국가정보전략연구소 민진규 소장'은 다양한 경험과 지식을 바탕으로 창의적인 기업문화 분석 도구인 'SWEAT Model'을 개발하였으며, 이를 토대로 '삼성문화 4.0'을 집필하였습니다.


이렇게 개발된  'SWEAT Model'을 적용하여 '국가정보전략연구소'와 '그린경제'는 2012년 7월 11일 수요일자 신문부터 '기업문화 진단과 제언'을 통해 지속성장과 발전을 제시하는 기획물을 시리즈로 연재하고 있습니다.

 

 또한, 2012년 하반기에 이슈가 되고 있는 경제민주화와 관련하여, 10월 17일자 신문 부터 칼럼을 연재하고 있습니다.

 

 11월 21일자 신문에 실린 [긴급진단/경제민주화][민진규칼럼] 경제민주화를 어떻게 이해할 것인가] 6회 기사를 소개합니다.

 

 

 

[긴급진단-민진규의 경제민주화 칼럼]

 

 

경제민주화를 어떻게 이해할 것인가(6)


  

대기업 경제력 남용금지 나서야

공정거래법 강화·중소기업 업종 침해금지 바람직

경제력 집중 금지 위해선 독과점 가능성 사전 차단 중요
대기업 편향 정책 기형적 경제구조 고착화‧양극화 심화 

  


  

/민진규 객원기자(국가정보전략연구소 소장)/stmin@hotmail.com


평생직업의 시대

 

평생직장이 아닌 평생직업의 시대다

 

1. 사농공상에서 부자가 존경받는 사회로

2. 나만의 평생직업을 찾아라

3. 더 이상 평생직장은 없다.

 

 

2. 나만의 평생직업을 찾아라

 

평생직업이란 한 개인이 생활을 위해 평생 동안 하는 경제활동이라고 볼 수 있다. 한국에서도 IMF 외환위기 이후, 평생직업에 대한 선호도가 높아졌다. 자신이 일생을 책임져줄 수 있다고 믿었던 기업, 즉 평생직장이 어느날 갑자기 명퇴니 구조조정이니 하면서 자신을 냉혹한 거리로 내몰았기 때문에 그 대안으로 평생직업이 떠오른 것이다. 기업의 생산직에 근무하는 블루칼라뿐만 아니라, 대학을 나온 소위 말하는 화이트칼라 계층도 동시에 위기감을 느꼈다. 대학만 졸업하면 모두 동일한 조건이라고 생각했으나, 기업에 소속된 화이트칼라는 커다란 기계의 소모품으로, 그 기계를 떠나서는 아무짝에도 쓸모없다는 것이 IMF 외환위기로 판명되었다.

 

자격증을 가지고, 자신만의 노하우를 가지고 있을 때만이 평생직업을 가질 수 있다. 교사, 의사, 간호사, 회계사, 세무사, 변호사 등 소위 말하는 ()’자 돌림의 직업군은 일단 자격증을 가진 직업이라고 볼 수 있다. 대학교를 졸업하고 자격시험에만 통과하면, 법률적으로 자격증이 취소되는 행위만 하지 않는다면 죽을 때까지 자격증 하나로 먹고 살 수 있다. 그러면 자격증이 없는 직장인들은 어떻게 하라는 말인가? 평생직장이라는 개념이 없어진 마당에 일반 직장인은 평생직업을 가질 수 없으므로 패배자낙오자로 살아야 하는가?

 

전문가만이 평생직업을 가진다고 보기는 어렵다. 누구나 학력이나 업종에 관계없이 자신만의 전문분야를 찾아서 자신만의 직업을 가져야 한다. 내가 누구보다 더 잘할 수 있는 것이 무엇인가를 찾아야 한다. 특정 기술이 될 수도 있고, 특정 지식을 가질 수도 있다. 단순히 주변인들보다 조금 더 잘한다는 것은 의미가 없다. 특출나게 잘 해야 자신만의 평생직업을 가질 수 있다.

 

(직업이 인생을 결정한다S – 민진규 저(국가정보전략연구소소장) p34)

 

[출처:직업이 인생을 결정한다, 국가정보전략연구소]


성과보상시스템을 개선하라

 

1. 강한 기업문화가 좋은 성과를 낸다.

2. 성과 관리에 중요한 리더십

3. 상생은 성과관리제도를 개선해야

4. 잘못된 성과관리는 경쟁력 저하

5. 객관적인 평가자료로 성과보상 재정립

6. 도요타의 검증된 성과관리지표

 

 

 

6. 도요타의 검증된 성과관리지표

 

<그림 14> 도요타자동차의 성과주의 도입과정(책 참조)

 

세계 최대 도요타자동차도 서구에서 검증된 성과주의를 도입했지만, 여러 가지 문제점이 드러나 내부에 위기의식이 팽배해지자 수정이 불가피했다. 도요타의 강점은 생산시스템 자체가 아니라 그런 생산방식을 가능케 만든 사내 커뮤니케이션과 팀워크였다.

 

성과주의를 도입하지 직원들이 팀워크보다 개인 실적에 집중하고, 자신의 업무를 후임자에게 전수하지 않아 부하직원이 육성되지 않았다. 중간관리직을 폐지하면서 조직 내부의 커뮤니케이션이 어려워지고, 서구식의 수평조직을 선택하자 선후배 관계가 불분명해졌다.

 

도요타는 선임자가 후임자를 할당 받아 책임지고 가르치는 도제시스템으로 내부인재를 육성하는 것, 상하 간의 끈끈한 인간관계로 가족 같은 분위기가 특장점이었다. 그러나 성과주의를 도입하면서 도요타만의 장점이 사라지고, 많은 문제점이 나타났다. 따라서 경영진은 서구식 성과주의를 도요타에 적합하게 수정했다.

 

직원 평가항목에 부하직원 육성을 포함해 부하직원의 능력개발에 관심을 가질 수 있도록 했다. ‘직장선배제도를 신설해 신입사원과 입사 3년차 미만의 젊은 직원을 관리해 공동체 의식을 함양했다. 회사 내부에 운동시설, 라운지, 사우나 등 복리후생시설을 설치해 선후배가 격의 없이 교류할 수 있는 환경도 조성했다. 도요타는 서구 기업과 달리 전문성만을 강조하지 않고 시장지향적인 지식과 기술을 가진 전문가 양성을 목표로 했다. 도요타의 성과주의 도입과 개선과정은 <그림 14>에 자세하게 정리돼 있다.

 

삼성도 도요타자동차의 사례를 연구해 삼성에 적합하게 현재의 성과관리제도를 수정할 필요가 있다. 돈은 직원에게 동기부여를 할 수 있지만, 그 돈이 직원의 노력에 의해 정당하게 벌어들인 것이어야 한다.직원이 자신의 능력과 상관없이 성과를 배분 받거나, 자신의 시장가치보다 더 높은 급여를 받는 것은 기업이나 당사자에게도 불행한 일이 될 수 있다.

 

삼성이 협력업체에게 정당한 대가를 지급하지 않은 이익으로 직원에게 높은 급여를 지급하고, 돈으로 충성심을 유도하는 정책이 효율적이라고 판단한다면 위기를 초래할 수 있다.

 

(삼성문화4.0:어떻게 진화할 것인가? - 민진규 저(국가정보전략연구소소장) p228)

 

[출처:국가정보전략연구소, 삼성문화4.0]


평생직업의 시대

 

평생직장이 아닌 평생직업의 시대다

 

1. 사농공상에서 부자가 존경받는 사회로

2. 나만의 평생직업을 찾아라

3. 더 이상 평생직장은 없다.

 

 

1. 사농공상에서 부자가 존경 받는 사회로

 

성리학을 신봉하던 조선이 개국하면서 사농공상(士農工商)’의 직업 서열이 생겨났다. 선비가 가장 좋고, 다음으로 당시 사회 경제력의 근간인 농사꾼, 물건을 만드는 공인, 마지막으로 물건을 파는 상인이었다. 선비는 양반으로 관료로 출세를 할 수 있는 신분에 해당하고, 농사꾼도 노력만 하면 과거를 통해 출세를 할 수는 있었다. 하지만 공인이나 상인은 철저히 지배계급으로 부상할 수 있는 기회를 박탈당했다. 공인은 중인이라는 신분을 유지했고, 상인은 조선 후기가 되면서 부를 바탕으로 신분상승을 꾀할 수 있었지만 사회적으로 천시를 받는 낮은 신분에 불과했다.

 

현재 자본주의 사회에서 가장 각광받는 사업가가 조선시대에는 가장 천대받던 직업이었다. 그러면 왜 상인을 천시했을까? 성리학은 정직과 신의를 중요시한 학문이었다. 상인은 이익을 추구하느라 인간의 본성을 잃어버리는 사람들이다. 우리 속담에 유명한 3대 거짓말이 있다. ‘노인은 죽고 싶다고 하는 말, 처녀가 시집가지 않겠다는 말, 상인이 손해보고 판다는 말이다. 사람들이 돈을 중시하게 되면 사회질서가 혼돈되고, 사람 간의 갈등이 커질 것을 두려워한 기득권 세력인 선비들이 잔꾀 때문에 조선은 600년 동안 정체되고 백성은 희망없는 삶을 살았다.

 

현대사회에서는 누구도 상인이나 사업가를 천시하지 않는다. 오히려 부자를 부러워하며, 돈을 많이 벌고자 안간힘을 쏟는다. 물론 아직도 일부 농촌의 우직한 노인들은 사농공상의 인식을 가지고 있지만 사회 구성원의 대부분이 황금만능주의를 숭상한다. 부자가 많아지고, 사회가 풍요로워지면 국가가 부강해진다. 그런데 한국에서 유독 부자에 대한 질시와 비난이 끊이지 않는 이유는 무엇일까?

 

우리는 세계 최고의 부자인 빌 게이츠나 워런 버핏을 욕하지 않는다. 정직하게 사업해서 돈을 벌었고, 그렇게 벌어들인 돈 중에서 천문학적인 액수를 사회에 기부하고 있기 때문이다. 그런데 한국의 재벌에게는 대놓고 욕을 한다. 정치권과 결탁하여 국민의 세금을 편취했고, 정직하게 납부해야 하는 세금도 제대로 내지 않고 돈을 벌었다고 여기기 때문이다. 이러한 인식이 터무니없는 것이라 할 수만도 없는 것이 잊을만하면 가끔씩 터지는 재벌의 천문학적인 비자금조성과 세금추징으로 입증이 되고 있기 때문이다.

 

이제 돈을 벌더라도 정직하게 벌고, 부자도 이 땅의 평범한 사람들과 더불어 살기 위해서는 사회적 책임을 다해야 한다.

 

-         이하 생략

 

(직업이 인생을 결정한다S – 민진규 저(국가정보전략연구소소장) p32)

 

[출처:직업이 인생을 결정한다, 국가정보전략연구소]


▣  평생직장이 아닌 평생직업의 시대다.[직업은 인생이다][직업이 인생을 결정한다(민진규 저)][국가정보전략연구소] - 저자의견 및 칼럼소개 - 2012. 11. 20. 16:38

평생직업의 시대

 

평생직장이 아닌 평생직업의 시대다

 

1. 사농공상에서 부자가 존경받는 사회로

2. 나만의 평생직업을 찾아라

3. 더 이상 평생직장은 없다.

 

요즘 직장인의 화두가 평생직업이라는 말이다. 평생직장이라는 말은 많이 들어보았지만, 평생직업에 대한 이야기는 많이 들어 보지 못했을 것이다. 평생직장은 학교 졸업 후 한 직장에 들어가서 정년퇴직 할 때까지 일하는 것이고, 평생직업은 교사나 의사 등 전문직으로 자신의 일을 정년퇴직 때까지 하는 것을 말한다.

 

대학졸업 후 20여 년을 직장생활 하면서 고민한 부문 중의 하나가 어떤 직업이 인생에 정말 도움이 될까?’하는 것이었다. 몇 년 전부터 대학생을 대상으로 강연을 하면서 이런 고민이 더 많아졌고, 나름 직업을 2가지로 분류하는 나만의 방법을 찾았다.

 

 

<그림 1> 직업의 종류와 특징

 

사회과학이론을 조금 원용하여 직업을 구분해보았고, 개인적인 의견이기도 하다. 우선 직업군을 발전가능성의 유무를 기준으로 하여 크게 ‘X Type’‘Y Type’ 2가지 형태로 나누었다. <그림 1>에서 볼 수 있듯이 먼저 ‘X Type’의 직업은 과거지향적이며, 자신이 그 동안 쌓아온 지식과 경험을 주로 활용한다. 자신에게 도움이 되기보다는 돈을 받는 대신 자신의 인생을 소모하게 된다. 대학생의 경우에는 중고생들을 상대로 과외하여 돈을 버는 것이 이에 해당된다. 아무리 족집게 과외선생이라 칭찬받으며 돈을 많이 벌어도 대학졸업 후 자신의 직장생활에는 별로 도움이 되지 않는다. 자신이 가르치는 중고등학교 교과과정은 이미 학습을 거쳐온 것인지라 자신의 실력이 늘지도 않는다. 오히려 과외로 돈을 많이 벌게되면, 대학졸업 후 직장생활을 하기 어렵다. 취직해서 받는 월급이 과외 수입보다 적은 경우가 대부분이어서, 졸업 후에도 과외를 계속하고 싶은 유혹에 시달린다. 실제로 이렇게 인생을 보내는 명문대 출신이 의외로 많다.

 

일반직장의 경우에도 과거지향적이고 소모적인 직장이 의외로 많다. 일반 공무원, 기업의 관리직 직원, 생산직 직원의 업무는 대

체적으로 단순반복적이고, 새로운 지식이나 기술이 크게 요구되지 않는다.

 

일반 공무원도 중앙부처에서 국가정책을 입안하지 않는 경우에는 주민등록관리, 민원처리 등 단순업무를 주로 한다. 사실 공무원에게 필요한 것은 고차원적인 지식이 아니라 봉사정신, 청렴성 등이다. 기업의 인사, 총무, 회계 등의 일반관리직도 입사 후 1~2년만 배우면 업무 수행에 전혀 어려움이 없고, 새로운 것도 없다. 생산직도 자신이 다루는 기계나 도구에 대한 활용법만 익히면 직장을 옮기거나 새로운 부서로 배치되지 않는 한 별 문제가 없다.

 

‘Y Type’은 미래지향적이며, 일을 통해 지식과 경험을 새로 축적하면서 자신을 계발할 수 있는 직업군이다. ‘X Type’의 직업이 정체되거나 오히려 퇴보하는데 비해 ‘Y Type’은 성장잠재성이 있다. 대학생을 예로 든다면 기업의 인턴생활을 하는 것이 좋은 경우다. 과외를 하는 것에 비해 돈도 되지 않고, 폼도 나지 않지만 졸업 후 직장생활을 하는 데는 큰 도움이 된다. 한국기업의 인턴생활은 복사, 신문스크랩, 커피심부름 등 자질구레한 일만 주로 하지만 그래도 기업을 이해하는데 조금이나마 도움이 된다.

 

인턴생활을 하면서도 기업문화나 업무를 이해하려고 적극적으로 노력해야 한다.

 

- 이하 생략 -

 

(직업이 인생을 결정한다S – 민진규 저(국가정보전략연구소소장) p25)

 

[출처:직업이 인생을 결정한다, 국가정보전략연구소]

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▣  객관적인 평가자료로 성과보상 재 정립[성과보상시스템을 개선하라][삼성문화4.0-민진규 저][국가정보전략연구소] - 저자의견 및 칼럼소개 - 2012. 11. 20. 16:34

성과보상시스템을 개선하라

 

1. 강한 기업문화가 좋은 성과를 낸다.

2. 성과 관리에 중요한 리더십

3. 상생은 성과관리제도를 개선해야

4. 잘못된 성과관리는 경쟁력 저하

5. 객관적인 평가자료로 성과보상 재정립

6. 도요타의 검증된 성과관리지표

 

 

 

5. 객관적인 평가자료로 성과보상 재정립

 

 글로벌 기업의 성과보상시스템을 연구해 삼성의 성과보상시스템을 개선할 여지가 있어 보인다. IBM은 기업 전체의 실적에 따라 개인의 성과금 지급의 폭도 조절해 조직의 성과와 개인의 성과를 연동해 운영한다. 인텔은 직무에 따라 성과를 차별하고 철저한 상대평가에 따라 성과금을 차등 지급한다. LG그룹은 조직의 전략을 개인 업무에까지 연계하는 프로세스를 구축해 조직의 성과관리체계를 확립하여 운영하고 있다.

 

블로그 연제[2011.11.23]

 

(삼성문화4.0:어떻게 진화할 것인가? - 민진규 저(국가정보전략연구소소장) p226)

 

[출처:국가정보전략연구소, 삼성문화4.0]

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▣  더 이상 개천에서 나는 용은 없다[직업은 인생이다:평생직업의 시대][직업이 인생을 결정한다(민진규 저)][국가정보전략연구소] - 저자의견 및 칼럼소개 - 2012. 11. 19. 17:14

평생직업의 시대

 

직업은 인생이다

 

1. 돈 때문에 직업을 가진다?

2. 88만 원 세대와 사오정 세대

3. 더 이상 개천에서 나는 용은 없다

 

 

 

3. 더 이상 개천에서 나는 용은 없다.

 

흔히들 미국을 기회의 땅이라 부른다. 자본주의의 성공모델이고, 열심히 노력만 하면 누구나 돈을 벌 수 있고, 출세도 할 수 있다고 하는데 이는 정말 미국을 모르는 사람들이 하는 말이다. 일부 출신 성분이 좋은 백인들에게는 맞는 말인지 모르겠지만 흑인, 황인종, 히스패닉이나 기타 소수민족에게는 허울 좋은 말장난에 불과하다. 인종차별 외에도 소위 말하는 유리천장(glass ceiling)’이 사회의 곳곳에 냉엄하게 존재하는 나라가 미국이다. 이러한 신분제와 차별은 유럽, 일본, 동남아 국가 등에서도 존재한다.

 

이런 면에서 보면 오히려 한국이 기회의 땅이었다. 누구나 열심히 노력하면 돈도 벌 수 있고, 열심히 공부하면 좋은 대학도 갈 수 있다. 가난한 집 자식도 머리 좋고 공부만 열심히 하면 신분의 제약 없이 최고학부에 갈 수 있었고, 고시와 같은 시험제도를 통해 상류층에 진입할 가능성이 언제나 열려 있었다. 일단 들어가기만 하면 승진의 제약도 없다. 농사꾼의 자식도 대통령이 될 수 있고, 막노동자의 자식도 대법관이 될 수 있는 나라가 한국이다.

 

그러나 최근 빈부격차의 심화, 공교육의 부실 등의 현상으로 직업의 대물림 현상이 두드러지고 있다. 사교육의 도움 없이는 좋은 대학에 갈 수 없고, 대학에 합격한다고 해도 등록금이 비싸 가난한 사람은 다닐 수도 없다. 과거 신분상승의 지름길이었던 고시도 이제는 많이 변형되어 아무나 공부한다고 합격할 수 있는 제도가 더 이상 아니다. 법률가가 되기 위해 거쳐야 하는 로스쿨(law school)의 등록금은 연간 수천만 원이나 되고 그 과정을 전부 마치기 위해서는 억대 이상의 돈이 들어간다. 고급공무원으로 진출할 수 있는 행정고시, 외무고시도 외국어능력, 학위, 기타 자격증을 요구하는 특별전형이 점차로 확대되고 있다. 외국어능력이나 학위 등은 돈으로 어느 정도 쉽게 갖출 수 있는 요건에 해당된다. 가난한 사람이 노력만으로 해결하는 것은 불가능에 가깝다. 이외에도 현대판 음서제도로 불리는 특별채용이 광범위하게 난무하여 직업의 세습이 용이해졌다.

 

하지만 좋은 조건을 갖추지 못한 개인이 이런 현실을 불평만 한다고 해결책이 나오는 것은 아니다. 물론 정부가 모든 사람에게 공평한 기회를 부여할 수 있도록 정책을 수립하고 집행할 수 있도록 압력을 행사해야 한다. 그렇다고 기득권을 가진 정치인이나 고위관료들이 자신들의 이익을 쉽게 포기하지는 않을 것이다. 오히려 일반인들이 알아차리기 어렵게 보다 교묘한 방법으로 포장하는 제도를 선택할지도 모른다. 따라서 나름 성공을 꿈꾸는 젊은이라면 가급적이면 불평보다는 어떻게든 모든 여건을 극복할 수 있는 저력을 기르고 끊임 없이 노력하는 것이 현명한 선택일 것이다.

 

(직업이 인생을 결정한다S – 민진규 저(국가정보전략연구소소장) p25)

 

[출처:직업이 인생을 결정한다, 국가정보전략연구소]

 

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▣  잘못된 성과관리는 경쟁력 저하[성과보상시스템을 개선하라][삼성문화4.0-민진규 저][국가정보전략연구소] - 저자의견 및 칼럼소개 - 2012. 11. 19. 17:12

성과보상시스템을 개선하라

 

1. 강한 기업문화가 좋은 성과를 낸다.

2. 성과 관리에 중요한 리더십

3. 상생은 성과관리제도를 개선해야

4. 잘못된 성과관리는 경쟁력 저하

5. 객관적인 평가자료로 성과보상 재정립

6. 도요타의 검증된 성과관리지표

 

 

 

 4. 잘못된 성과관리는 경쟁력 저하 

 

  삼성맨의 자부심은 급여나 보너스보다는 일에 더 관심을 가지고 있다는 것이다. 삼성맨은 월급날 통장에 얼마나 들어왔는지 확인하지도 않고, 보너스가 얼마인지 계산하지 않을 뿐만 아니라 동료의 급여나 보너스에도 무관심한 것을 미덕으로 여겼다. 성과보상보다는 자신의 일에서 전문가로 인정받는 것이 더 가치 있다고 믿는 것이 삼성의 기업문화이다.

 

블로그 연제[2011.11.16]

 

(삼성문화4.0:어떻게 진화할 것인가? - 민진규 저(국가정보전략연구소소장) p224)

 

[출처:국가정보전략연구소, 삼성문화4.0]

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▣  상생은 성과관리제도를 개선해야[성과보상시스템을 개선하라][삼성문화4.0-민진규 저][국가정보전략연구소] - 저자의견 및 칼럼소개 - 2012. 11. 18. 20:56

성과보상시스템을 개선하라

 

1. 강한 기업문화가 좋은 성과를 낸다.

2. 성과 관리에 중요한 리더십

3. 상생은 성과관리제도를 개선해야

4. 잘못된 성과관리는 경쟁력 저하

5. 객관적인 평가자료로 성과보상 재정립

6. 도요타의 검증된 성과관리지표

 

 

 

3. 상생은 성과관리제도를 개선해야

 

삼성전자가 협력업체와 상생을 위한 공동 기술개발 지원세터를 만들었다. 반도체와 LCD 설비를 국산화하기 위한 기술인력, 실험실, 초정밀 계측장비, 핵심원자재 등을 무상으로 제공하고 각종 지원활동을 강화할 예정이다. 개별업체의 수준에서 추진하기 어려운 해외 기업과의 기술교류나 협력사업도 지원한다.

 

 이런 노력을 보고 협력업체들이 어떤 반응을 보일지 궁금하다. 삼성은 지금까지 이런 방식으로 개발한 기술을 빼앗아 갔다는 평가를 받고 있다. 삼성전자가 개발비를 조금 지원하고 협력업체가 어렵게 개발한 기술을 무상으로 빼앗거나 납품물량 배정을 미끼로 공동 소유하려고 한다는 불평불만이 끊이지 않고 있다.

 

 대기업의 연구실에 앉아 있는 직원들이 혁신적인 기술을 개발하거나 아이디어 제품을 창안하는 것을 기대하는 것은 사막에서 바늘을 찾는 것과 같다. 실제로 국내 대기업의 연구실에서 혁신적이고 창의적인 제품을 개발한 사례는 거의 찾아보기 힘들다.

 

대기업의 연구실은 기초 기술개발에 매진하도록 하고, 자유로운 사고가 필요하고 수많은 시행착오가 요구되는 일은 고 위험, 고 수익을 기대하는 중소기업에 맡기는 것이 효율적이다. 대기업은 필요하다면 돈으로 그 기술을 사면 된다. 그렇게 하는 것이 기술개발에 필요한 시간을 절약하고 위험을 최소화할 수 있다. 대기업이 정당한 대가를 지급하고 기술이나 아이디어를 산다면 수많은 중소기업이 열정적으로 뛰어들 것이다. 이런 기업 생태계가 조성되어야 애플이나 구글과 같이 한국의 대기업도 혁신적인 중소기업의 M&A를 통해 세계적인 기업으로 도약할 수 있다.

 

 협력업체와 진정한 협력을 이끌어내기 위해서는 삼성전자의 직원 평가제도 자체가 달라져야 한다. 연구실에 앉아 있는 직원에게 결코 할 수 없는 새로운 제품을 개발하고, 특허를 출원하는 것이 연봉을 산정하는 기준이 되어서는 안 된다. 말도 되지 않는 기준을 적용하다 보니 어떻게든 자신의 밥그릇을 지키기 위해 직원은 비열한 하이에나가 되고, 이는 협력업체와 관계를 악화시키는 원인으로 작용한다. 전문 경영인도 월급쟁이에 불과하고, 자신의 성과도 이에 연동되어 있기 때문에 현재의 방식을 바꿀 수 없다.

 

결국 이건희 회장이 협력업체와 동반성장을 꿈꾸고, 지속적인 혁신 아이디어를 약탈이 아니라 매수를 통해 공급받겠다는 의지를 보여주지 않는 이상 삼성을 변하지 않을 것이다. 현재의 잘못된 성과제도와 기업문화를 획기적으로 변화시킬 의사결정을 할 수 있는 사람은 이건희 회장 한 사람뿐이다. 보상시스템이 우수기술을 개발할 직원뿐만 아니라 개발을 지원하였거나 기술을 보유한 우수 협력업체를 찾아낸 직원까지 포함한다면 협력업체와 상생노력의 첫발을 내디딘 것이라 볼 수 있다.

 

(삼성문화4.0:어떻게 진화할 것인가? - 민진규 저(국가정보전략연구소소장) p222)

 

 

[출처:국가정보전략연구소, 삼성문화4.0]

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